Pengertian, Fungsi Perencanaan Dan Pembuatan Keputusan

FUNGSI PERENCANAAN DAN PEMBUATAN KEPUTUSAN

1 DEFINISI PERENCANAAN

Salah satu fungsi administrasi yang paling utama yakni Perencanaan lantaran dari fungsi tersebutlah fungsi-fungsi lain disusun. Perencanaan ialah cetak biru untuk pencapaian tujuan yang memuat pengalokasian sumberdaya yang dibutuhkan, jadwal, tugas-tugas dan pekerjaan-pekerjaan yang harus dilaksanakan terkait dengan pencapaian tujuan tersebut. Dapat dikatakan bahwa sebuah planning ialah jembatan yang dibangun untuk menghubungkan antara masa sekarang dengan masa hadir yang diinginkan, lantaran perencanaan yakni mempersiapkan masa depan. Masa depan memang akan hadir dengan sendirinya, tapi tanpa perencanaan masa depan tersebut mungkin bukan masa depan yang kita inginkan.

Perencanaan mempersembahkan arah tindakan ketika sekarang yang terserius pada pencapaian tujuan yang kita impikan di masa yang akan hadir. Melalui perencanaan kita sanggup mengantisipasi perubahan lingkungan dan memperkirakan resikonya sambil terus menyesuaikan tindakan/aktifitas dengan tujuan yang hendak kita capai. Karena pentingnya fungsi perencanaan, maka dalam dunia militer dikenal idiom :”Jika engkau gagal merencanakan, maka engkau merencanakan kegagalan”

Melalui perencanaan yang baik, enam pertanyaan pokok dalam setiap aktifitas untuk mencapai tujuan akan terjawaban. Keenam pertanyaan tersebut yang dikenal dengan 4W &2 H) yakni sebagai diberikut :

• What needs to be accomplished? (apa yang harus dikerjakan?)
• When is the deadline? (Kapan harus dilaksanakan dan diselesaikan?
• Where will this be done? (Dimana daerah pelaksanaannya?)
• Who will be responsible for it? (Siapa penanggungjawabannya?)
• How will it get done? (Bagaimana cara melaksanakannya?)
• How much time, energy, and resources are required to accomplish this goal? (Berapa banyak waktu, tenaga dan sumberdaya yang dibutuhkan untuk mecapai tujuan)

2. MANFAAT PERENCANAAN

Perencanaan mempersembahkan manfaat yang sangat besar dalam pencapaian tujuan, diantaranya yakni :

1. Memdiberikan arah tindakan pada organisasi. Tanpa planning yang mempunyai tujuan sebuah organisasi tidak akan hingga kemanapun.
2. Memseriuskan perhatian pada samasukan-samasukan dan hasil-hasil yang hendak dicapai. Rencana memmenolong baik manajer dan maupun karyawan untuk memusatkan perhatian mereka pada sebuah citra besar yang disebut rencana.
3. Menetapkan dasar bagi kerjasama tim. Sebuah planning mengintegrasikan banyak sekali bagian/unit dalam organisasi untuk mencapai tujuan yang sama.
4. Memmenolong mengantisipasi permasalahan dengan memperhitungkan situasi dan perubahan lingkungan yang akan terjadi
5. Rencana juga mempersembahkan aba-aba dalam pembuatan keputusan. Keputusan selalu berorientasi ke masa depan, kalau administrasi tidak mempunyai planning untuk masa depan maka keputusan keputusan yang dibuatpun spesialuntuk sedikit yang sanggup berorientasi ke masa depan.
6. Merupakan prasyarat bagi terlaksananya fungsi-fungsi administrasi yang lain. Melalui perencanaan, administrasi akan mengetahui pengorganisasian apa yang harus ditangani, karyawan apa dan bagaimana yang dibutuhkan, bagaimana memimpin, memotivasi karyawan, dst.

2 Merumuskan Tujuan untuk sebuah Rencana

Sebelum sebuah planning kerja sanggup disusun, hal yang pertama yang harus dirumuskan yakni samasukan-samasukan apa yang hendak dicapai. Samasukan-samasukan tersebut sanggup dirunut dari visi dan missi yang dirumuskan oleh organisasi. Melalui Missi Organisasi kita sanggup mengetahui untuk tujuan apa organisasi itu didirikan dan mengapa organisasi itu ada. Missi ialah dasar bagi tujuan dan garis besar perencanaan dalam keseluruhan organisasi. Oleh karenanya dalam menyusun sebuah perencanaan yang efektif, seorang manajer harus memastikan bahwa kebijakan-kebijakan internal, peran-peran organisasional, kinerja, struktur organisasi, produk yang dihasilkan, dan keseluruhan operasional organisasi tetap sejalan dengan missi organisasi.

Untuk memastikan apakah samasukan/tujuan-tujuan yang disusun dalam sebuah perencanaan sanggup lebih efektif, maka ada beberapa kriteria yang perlu diperhatikan oleh seorang manajer :

• Rumusan tujuan harus terperinci dan spesifik dan sebisa mungkin memakai kalimat kuantitatif supaya praktis mengukurnya
• Tujuan tersebut harus mencakup beberapa aspek hasil sektor-sektor kunci. Karena tujuan atau samasukan mustahil disusun menurut hasil kerja orang-per-orang, maka samasukan tersebut dibuat menurut hasil dari bantuan persektor/perbagian.
• Tujuan harus bisa mempersembahkan tantangan untuk mencapainya, namun bukan berarti harus sangat susah untuk dicapai.
• Tujuan harus mempunyai tenggat waktu yang terperinci untuk mencapainya
• Tujuan mestinya dikaitkan juga dengan penghargaan bagi yang mencapainya.

3. LINGKUP & JENIS PERENCANAAN

Perencanaan sebagai salah satu fungsi pokok administrasi niscaya dilakukan oleh manajer pada tiruana tingkatan, meski skala atau lingkup rencananya tidak sama sesuai dengan level manajerialnya. Kendati menyusun planning yang sifat dan lingkupnya tidak sama, setiap manajer harus mengkoordinasikan rencananya dengan planning yang bersifat lebih luas supaya tidak terjadi pertentangan penetapan tujuan antar unit kerja dan antar belahan yang lebih tinggi. Memilahkan lingkup planning tersebut yakni untuk membentuk sebuah mata rantai Sarana -Tujuan yang menghubungkan antara aktifitas organisasi sehari-hari dengan pencapaian tujuan secara keseluruhan.

Mata rantai Sarana-Tujuan tersebut dibuat dalam level perencanaan yakni sbb:

1. Rencana Strategis yang ialah perencanaan jangka panjang yang bersifat umum dan di dalamnya mencakup beberapa aspek pengembangan missi organisasi, serta tujuan-tujuan pokok yang akan dicapai organisasi secara keseluruhan. Top Level Manajer yakni yang bertanggung-jawaban dan berkepentingan dengan perencanaan ini.
2. Rencana Taktis ialah planning yang menjabarkan Rencana Strategik menjadi planning dengan target-target spesifik yang harus dicapai oleh setiap divisi. Oleh karenanya memuat tentang apa yang harus dilakukan, bagaimana cara melakukannya dan siapa yang bertanggungjawaban pada setiap divisinya. Yang bertanggungjawaban untuk mengidentifikasikan tindakan-tindakan taktis spesifik yang harus disusun dalam Rencana taktis ini yakni Manajer tingkat menengah yang membawahi divisi-divisi spesifik.
3. Rencana Operasional ialah planning jangka pendek atau planning tahunan yang ialah jabaran lebih rinci dari Rencana Strategik per-unit kerja. Rencana Operasional yakni blueprint planning tindakan sesungguhnya dari setiap unit kerja dalam satu tahun kerja, oleh karenanya juga disebut sebagai Rencana Sekali Pakai (Single-use Plans) . Di dalam planning operasional tercakup aktifitas apa yang harus dilakukan, jadwal kerja, penanggungjawaban, dll. Anggaran penerimaan dan belanja organisasi juga termasuk dalam katagori ini
4. Rencana Kontijensi. Rencana ini yakni planning yang dikembangkan sebagai antisipasi kalau planning tiruanla yang sudah dibuat ternyata gagal mencapai tujuan atau bahkan tidak sanggup dilaksanakan kerena banyak sekali sebab. Organisasi-organisasi besar biasanya mempunyai planning kontinjensi, lantaran bagaimanapun telitinya seorang manajer dalam mempertimbangkan banyak sekali aspek dalam perencanaannya, situasi lingkungan bisa berubah.

5. Contuinuining or Ongoing Plans, yakni bentuk planning yang dibuat untuk kepentingan beberapa tahun dengan kemungkinan revisi atau pembaruan secara periodik. Yang termasuk Ongoing Plans ini yakni :

• Kebijakan, yang ialah aba-aba umum yang harus diikuti oleh para manajer mabadunga menangani masalah yang berkaitan dengan wilayah-wilayah penting dalam pembuatan keputusan (misalnya kebijakan kepegawaian dan pengelolaan sumberdaya manusia, kebijakan kenaikan upah/penghasilan, dlsb)
• Prosedur, yakni petunjuk langkah demi langkah yang menerangkan bagaimana suatu aktifitas harus dilakukan. Prosedur mempersembahkan standarisasi penanganan untuk aktivitas-aktivitas yang dilakukan secara berulang (misalnya tentang mekanisme penilaian kerja, mekanisme pembuatan laporan keuangan, mekanisme pemesanan barang, dll)
• Aturan, yakni pernyataan yang secara explicit mempersembahkan batasan pada karyawan tantang apa yang boleh atau dilarang mereka lakukan ketika bekerja (misalnya larangan bolos atau bahkan hadir terlambat ke daerah kerja, dll, aturan-aturan yang secara explicit juga dicantumkan pada ketika calon karyawan menanhadirani kontrak kerja, dll).

KENDALA-KENDALA DALAM PERENCANAAN

Agar planning yang sudah dibuat sanggup terealisasi dengan efektif, manajer harus bisa mengidentifikasikan beberapa hambatan potensial dalam perencanaan dan berusaha mengatasinya. Kendala-kendala tersebut umumnya yakni :

1. Ketidakmampuan membuat Rencana atau Rencana yang tidak cukup Baik. Tentu saja tidak tiruana manajer otomatis mempunyai kemampuan membuat perencanaan. Faktor penyebabnya yakni kurangnya pengalaman, pendidikan atau bahkan lantaran diajari atau tidak mempunyai pengetahuan tentang bagaimana membuat planning yang benar.
2. Kurangnya Komitmen dalam proses pembuatan rencana. Mengembangkan sebuah planning yakni pekerjaan yang membutuhkan pemikiran yang cukup banyak dan menyita waktu. Kebanyakan manajer beralasan mereka tidak cukup punya waktu untuk mengikuti proses pembuatan planning yang cukup panjang, atau bahkan mereka tidak membuat planning yang memadai lantaran sebetulnya mereka takut gagal tidak mencapai yang mereka targetkan dalam planning tersebut.
3. Lemahnya informasi. Karena yang menjadi dasar dari sebuah planning yakni informasi, maka bagaimanapun canggihnya seorang manajer dalam metode pembuatan rencana, namun apabila informasi yang digunakan dalam penyusunan planning tersebut kurang memadai (informasi kurang akurat, kurang lengkap, basi), maka planning tersebut juga akan kurang berkarakter atau bahkan planning yang gagal.
4. Terlalu berserius pada masa kini. Kegagalan mempertimbangkan imbas jangka panjang sebuah planning lantaran terlalu menekankan pada penanganan persoalan-persoalan jangka pendek, justru sanggup mengakibatkan kegagalan organisasi mempersiapkan masadepan. Seorang manajer seharusnya mempunyai citra besar dalam benaknya tentang masa depan dan samasukan-samasukan jangka panjang yang ingin diraih ketika menyusun sebuah rencana.
5. Terlalu mengandalkan diri pada unit/Bagian Perencanaan. Banyak organisasi/perusahaan yang mempunyai belahan perencanaan atau belahan perencanaan dan pengembangan tersendiri. Bagian ini yang melaksanakan penelitian, studi, membangun model, percobaan, dll, tapi sesungguhnya tidak membuatkan perencanaan itu sendiri. Hasil dari belahan ini spesialuntuklah ialah alat menolong yang sanggup dimanfaatkan oleh manajer dalam membuat rencana, apalagi menyusun sebuah planning organisasi tetaplah tanggung-jawaban manajer.
6. Memusatkan perhatian pada faktor-faktor yang sanggup dikuasainya. Kebanyakan manajer spesialuntuk berserius pada hal-hal yang paling dikuasai dan menghindarkan diri hal yang kurang dikuasasi lantaran khawatir dianggap kurang mampu. Misalnya memusatkan perhatian pada pembuatan gagasan-gagasan dan ide-ide baru, namun mengabaikan bagaimana cara menjadikan gagasan/ide tersebut teraplikasikan lantaran kurang menguasai operasional organisasinya

Kendala-kendala tersebut pastilah sanggup diatasi mabadunga manajer menginginkan sebuah planning berkarakter yang tersusun. Teknik tergampang dan termurah tentu saja melalui komunikasi yang efektif dengan karyawan dan melibatkan mereka dalam penyusunan rencana. Komunikasi yang efektif menjamin manajer memperoleh informasi yang berkarakter, dan melibatkan karyawan dalam proses pembuatan planning akan memperluas dan memperdalam perspektif planning itu serta mengurangi resiko kurang ketidak-berhasilan planning tersebut ketika dilaksanakan.

PEMBUATAN KEPUTUSAN: PENGERTIAN & PROSES

Pembuatan keputusan yakni hal yang sangat alami dalam kehidupan organisasi, bahkan dalam kehidupan sehari-hari. Membuat keputusan berarti melaksanakan suatu proses mental untuk tetapkan sebuah pilihan dari banyak sekali alternatif untuk mencapai tujuan. Membuat keputusan juga berarti mengakui adanya situasi atau masalah yang memerlukan penanganan khusus, meski kadang dalam prosesnya keputusan juga bisa berlangsung sangat singkat menurut tindakan/reaksi spontan.

Berjalan singkat atau panjang, proses mental pembuatan keputusan biasanya melewati tahapan-tahapan sebagai diberikut :

1. Identifikasi masalah yang memerlukan pembuatan keputusan atau tetapkan tujuan dari adanya keputusan 
2. Identifikasi faktor-faktor pembatas
3. Mengembangkan alternatif-alternatif pemecahan masalah
4. Menganalisa setiap alternatif yang mungkin
5. Memilih alternatif terbaik
6. Melaksanakan keputusan
7. Menetapkan sistem feedback sebagai pengendalian dan penilaian atas keputusan tersebut.

1. Identifikasi Masalah 

Mengidentifikasikan permasalahan yang memerlukan keputusan yakni sama pentingnya dengan keputusan itu sendiri, alasannya keputusan yang benar haruslah menurut pada pemahaman kita yang benar akan masalah yang dihadapi. Kesalahan mengenali permasalahan yang sesungguhnya akan menghipnotis ketepatan keputusan yang dibuat. Masalah sanggup dikenali melalui tanda-tanda yang tampak, namun tanda-tanda tersebut spesialuntuk ialah menandakan adanya masalah dalam organisasi, bukan memberikan akar dari masalah itu sendiri. Manajer yang baik akan menggali akar permasalahan yang menjadikan tanda-tanda tersebut. Berikut ini yakni gejala-gejala yang memberikan adalanya permasalahan dalam organisasi

2. Identifikasi faktor-faktor yang membatasi.

Semua manajer ingin membuat keputusan terbaik yang dimungkinkan. Sayangnya untuk menghasilkan keputusan terbaik membutuhkan sumberdaya yang ideal, padahal lingkungan organisasi (intern atau ekstern) pastilah mempunyai keterbatasan-keterbatasan (informasi, waktu, peralatan, karyawan, dlsb). Oleh karenanya manajer haruslah membuat keputusan terbaik atau yang paling optimal yang dimungkinkan dari situasi yang ada (dari segi informasi, sumberdaya maupun waktu yang tersedia). Tanpa menyadari adanya keterbatasan-keterbatasan tersebut, keputusan yang diambil bisa jadi justru keputusan yang tidak bisa dilaksanakan atau yang tidak realistik.

3. Mengembangkan alternatif-alternatif.

Karena keterbatasan waktu, umumnya manajer mengambil keputusan spesialuntuk dengan mempertimbangkan satu atau dua jaawaban yang paling cepat ia peroleh. Tentu saja kondisi demikian kurang ideal untuk imbas jangka panjang, mengingat suatu masalah pastilah mempunyai banyak jalan keluar dan kiprah manajer yakni untuk berfikir kreatif membuatkan banyak sekali alternatif yang sanggup dilakukan. Ada banyak sekali metode untuk membuatkan alternatif, yang umum dilakukan dan spesialuntuk membutuhkan waktu singkat (30-60 menit) yakni melalui metode Brainstorming. Selain itu juga bisa melalui Teknik Kelompok Nominal atau Teknik Delphi.

Brainstorming ialah metode mengumpulkan pendapat melalui diskusi secara eksklusif dari partisipan untuk menghasilkan wangsit atau solusi-solusi alternatif, lantaran dengan lebih banyak kepala akan lebih banyak alternatif pilihan. Agar brainstorming berhasil sebagaimana dikehendaki, maka ada beberapa hukum yang perlu dipatuhi : a). Pusatkan perhatian spesialuntuk pada permasalahan yang akan ditangani untuk menghindari pembahasan yang melebar ke permasalahan lain; b). Dukung seluruh peserta diskusi untuk mempersembahkan ide, tampung tiruana wangsit dan alternatif walau mungkin tampak konyol dan tak masuk kecerdikan lantaran mungkin saja wangsit yang konyol tersebut justru ialah jalan keluar yang kreatif yang tak terpikirkan sebelumnya; c). Evaluasi atas tiruana wangsit dan alternatif spesialuntuk boleh dilakukan setelah tiruana wangsit dan alternatif dipresentasikan, sehingga seluruh peserta atau kelompok diskusi merasa diperlakukan adil dan dihargai pendapatnya.

Teknik Kelompok Nominal tujuan dan caranya nyaris sama dengan metode Brainstorming spesialuntuk bentuknya lebih formal lengkap dengan jadwal dan diberita acara. Setiap anggota kelompok menerima peluang yang sama untuk memberikan pikiran. Tidak ada diskusi atau komunikasi antar personal selama jadwal ini berlangsung untuk mencegah terjadinya perdebatan dan langgar argumentasi.

Teknik Delphi yakni metode pengumpulan pendapat melalui daftar pertanyaan yang disusun secara cermat sesuai dengan permasalahan yang akan dipecahkan tanpa melalui tatap muka eksklusif antar peserta. Biasanya yang dilibatkan yakni para hebat di bidang yang dibutuhkan untuk mempersembahkan opini secara berdikari sesuai keahliannya.

Teknik apapun yang dipakai, pembuatan keputusan secara kelompok mempunyai kelebihan (dan juga belum sempurnanya) kalau dibanding pembuatan keputusan secara individu. Kelebihannya antara lain yakni :

1. Kelompok mempersembahkan perspektif yang lebih luas lantaran tiap individunya bisa jadi mempunyai perspektif dan persepsi yang tidak sama atas permasalahan yang dihadapi dan cara pemecahannya.
2. Karyawan akan merasa lebih puas dan lebih cenderung mendukung keputusan yang dibuat bersama.
3. Kesempatan untuk berdiskusi mempersembahkan peluang untuk memnajwab pertanyaan dan mengurangi ketidak-pastian bagi pembuat keputusan.

Sedang belum sempurnanyanya antara lain yakni :

• Membutuhkan waktu yang lebih panjang katimbang keputusan yang dibuat seorang diri
• Keputusan yang diambil cenderung bersifat kompromis daripada pemecahan yang optimal

Membuat keputusan secara kelompok atau secara individu sangat tergantung pada pertimbangan sang manajer sendiri, pertimbangan obyektif (sifat permasalahan yang dihadapi, waktu yang tersedia untuk membuat keputusan, kemampuan karyawan yang terlibat, dll); maupun pertimbangan subyektif lantaran gaya kepemimpinan manajer yang lebih cenderung one man show. Juga perlu diingat bahwa sekalipun melibatkan karyawan atau para ahli, tanggung jawaban sebagai pengambil keputusan tetaplah di tangan para manajer, lantaran manajer dihargai tinggi untuk kemampuannya mengambil keputusan (dan bertanggung-jawaban) bagi organisasi.

4. Menganalisa alternatif-alternatif.

Menganalisa alternatif-alternatif berarti mempertimbangkan setiap alternatif secara seksama supaya sanggup mengidentifikasikan setiap kelebihan dan belum sempurnanyanya sebelum tetapkan menentukan salah satu alternatif. Berbagai metode statistik dan analisas kuantitatif sanggup digunakan sebagai alat menolong dalam menentukan alternatif yang tersedia, namun yang terpenting yakni melaksanakan penilaian atas alternatif-alternatif tersebut dengan mempertimbangkan: a). Fisibilitasnya, apakah alternatif tersebut sanggup dilaksanakan; b) Efektifitasnya, sejauh mana alternatif tersebut sanggup mengatasi permasalahan yang ada; c). Konsekuensi atau dampaknya, baik secara finansial atau non finansial bagi organisasi (karena setiap keputusan pastilah mengandung konsekuensi).

5. Memilih Alternatif terbaik.

Memilih alternatif terbaik berarti menentukan alternatif yang diperkirakan paling menguntungkan atau yang paling kecil konsekuensinya atau adonan keduanya, kendati tentu saja bukan hal yang praktis lantaran bisa saja setiap alternatif mempunyai nilai kelebihan dan belum sempurnanya yang relatif seimbang. Keputusan bisa saja diambil lantaran alternatif tersebut yang paling optimal dari situasi yang ada (paling menguntungkan/ paling memuaskan atau yang paling memungkinkan). Intuisi dan penilaian/judgment menurut pengalaman manajer juga bisa sangat memmenolong dalam hal ini.

6. Melaksanakan Keputusan.

Melaksanakan keputusan yakni esensi dari tindakan manajerial, lantaran keputusan organisasi spesialuntuk sanggup terealisasi melalui orang-orang, dan administrasi berarti mengelola karyawan dalam organisasi. Manajer dihargai dari pembuatan keputusannya, namun ia juga diperlukan bisa mengimplementasikan keputusan tersebut menjadi tindakan faktual oleh karyawannya bagi laba organisasi secara keseluruhan. Untuk memastikan supaya para karyawan tahu kiprah yang diperlukan dari mereka, manajer harus memikirkan dengan seksama penyusunan program, prosedur, aturan, atau kebijakan supaya sanggup menjadi alat menolong bagi karyawan dalam proses pemecahan masalah.

Jenis-jenis Keputusan Manajerial

Ada dua variabel utama yang menghipnotis cara manajer dalam membuat keputusan, yakni : Tingkat Kepastian situasi, serta tingkat kerumitan masalah lantaran keduanya menghipnotis jenis keputusan yang dibuat. Jenis-jenis Keputusan tersebut yakni : Keputusan yang sudah terprogram; Keputusan Analitis; Keputusan menurut penilaian; dan keputusan adaptifBerikut ini yakni jenis keputusan manajerial menurut kedua variabel tersebut yang dikutip dari Chung & Megginson

1. Keputusan Terprogram

Jenis keputusan ini yakni jenis keputusan yang tergampang lantaran informasinya menurut kejadian-kejadian rutin dan berulang sehingga sanggup dibuat Standard Operating Procedurnya (SOP). Misalnya seorang pengusaha makanan ringan manis akan sanggup memperkirakan menurut pengalamannya berapa banyak pesanan untuk masing-masing jenis makanan ringan manis pada hari biasa; berapa banyak pada hari-hari libur dan barepa banyak ketika mendekati hari Raya, sehingga praktis baginya untuk tetapkan tingkat produksi kuenya pada konisi-kondisi tersebut.

2. Keputusan Analitis

Keputusan-keputusan yang bersifat analitis ini yakni keputusan yang melibatkan banyak variabel namun hasil dari setiap variabel relatif niscaya sehingga sanggup dikomputerisasikan. Pada masa sekarang sudah cukup banyak software komputer yang disusun menurut informasi rutin dan berulang, yang sanggup digunakan oleh para manajer untuk membuat keputusan atau mengantisipasi masalah sebelum masalah tersebut terjadi, contohnya yang berkaitan dengan urusan kepegawaian. Urusan kenaikan penghasilan; promosi jabatan, seruan cuti, dll yang bisa dikaitkan dengan variabel masa kerja sangat bisa dibuatkan jadwal softwarenya.

Teknik jadwal Linier; Analisis Jaenteng kerja; model persediaan barang, model antrian, dan banyak sekali metode statistik lainnya yakni pola jadwal komputer yang sanggup dimanfaatkan oleh manajer untuk membuat solusi yang paling optimal dari sejumlah variabel permasalahan yang sanggup diperkirakan hasilnya.

3. Keputusan menurut Penilaian

Keputusan yang membutuhkan penilaian manajer (Judgmental decisions) yakni keputusan yang melibatkan sedikit variabel namun tingkat ketidak-pastian hasilnya tinggi. Keputusan-keputusan yang menyangkut masalah investasi, pemamasukan dan alokasi sumberdaya yakni pola dari keputusan-keputusan yang membutuhkan penilaian manajer. Beberapa metode kuantitatif dan statistik bisa memmenolong manajer, namun pada kesannya tetap dibutuhkan penilaian dari sang manajer sebelum keputusan diambil.

Keputusan-keputusan yang membutuhkan penilaian ini biasanya dilakukan oleh manajer tingkat tinggi, dan oleh karenanya dibutuhkan kemampuan konseptual supaya bisa melakukannya dengan baik. Selain itu pengalaman dan intuisi juga bisa sangat memmenolong dalam melaksanakan keputusan ini.

4. Keputusan Adaptif

Keputusan yang bersifat adaptif yakni keputusan-keputusan yang dibuat dalam situasi yang ketidak-pastian hasil-hasil dari tiap alternatif sangat tinggi dan variabel-variabel yang terkait dengan permasalahan juga sangat kompleks. Dalam situasi ini manajer seolah memasuki wilayah yang belum pernah dijamah, sehingga keputusan yang diambil banyak bertumpu pada kemampuan kreatifitas (imajinasi dan intuisi) sang manajer serta kerjasama tim dari banyak sekali keahlian yang dibutuhkan.

Karena sifat permasalahannya yang penuh ketidak-pastian, maka keputusan yang bersifat adaptif ini pastilah membutuhkan beberapa modifikasi ketika diimplementasikan untuk mengadaptasi perubahan-perubahan dan perkembangan-perkembangan gres dari lingkungannya. misal dari keputusan adaptif ini contohnya Keputusan di ketika terjadi tragedi alam, perang; yang membutuhkan rencana-rencana Kontinjensi. Selain itu keputusan yang menyangkut investasi di bursa imbas dan bursa saham.

Teknik-metode Kuantitatif dalam Pembuatan Keputusan

Teknik-metode kuantitatif sebagai alat menolong dalam pengambilan keputusan yakni salah satu hasil pengembangan pemikiran administrasi ilmiah. Teknik ini biasanya digunakan pada keputusan-keputusan logis rasional yang bisa dikuantifikasikan. Diantara metode-metode tersebut yang banyak dikenal yakni : Model Pohon Keputusan; Model Payoff; dan Model Simulasi.

1. Model Pohon Keputusan

Model Pohon keputusan (Decision Tree) yakni model yang menggambarkan keseluruhan alternatif keputusan lengkap dengan potensi kemungkinan dan resikonya. Disebut pohon lantaran setiap cabang menggambarkan alternatif keputusan dan setiap ranting menggambarkan kemungkinan resiko dan laba dari masing-masing alternatif tersebut. Pohon keputusan sangat bermanfaa untuk menganalisis banyak sekali kemungkinan dalam masalah investasi, marketing, penetapan harga, dan dalam keputusan-keputusan yang berkaitan dengan resiko. Pohon Keputusan ini ialah metode yang fleksibel dan sanggup diterapkan pada banyak situasi, contohnya pada keputusan-keputusan yang bersifat sekuensial, yang mengandung banyak sekali variasi kemungkinan ; dan yang alternatif-alternatifnya sanggup diperjelas.

2. Analisis Pengembalian balik (Payback analysis)

Analisis ini digunakan ketika situasi yang dihadapi mengandung resiko sehingga untuk tetapkan sesuatu manajer harus mempertimbangkan tiruana alternatif-alternatif yang mempersembahkan kemungkinan pengembalian terbaik di masa menhadir. Misalnya seseorang yang mempunyai kelebihan uang Rp. 100.000.000,- dan ingin supaya uang tersebut mempersembahkan hasil terbesar di masa menhadir. Ia punya pilihan : Ditabung, didepositokan atau diinvestasikan. Jika ditabungkan atau didepositokan ia harus menentukan bank yang mempersembahkan bunga tertinggi disamping harus memperhitungkan reputasi bank tersebut. Jika diinvestasikan ia juga harus mempertimbangkan bentuk investasi yang paling menguntungkan, resiko dari masing-masing kondisi ekonomi yang mungkin terjadi (Baik, stabil, atau buruk), dan keseluruhannya harus dipertimbangkan expected value (EV) dari setiap kemungkinan dan menentukan yang mempersembahkan pengembalian balik tertinggi.

Perusahaan Kontraktor bangunan Mapan Sentosa mempunyai dua opsi investasi dalam pembangunan gedung : 1) membangun kompleks perumahan atau; 2) membangun kompleks perkantoran untuk Pemerintahan. Penjualan unit perumahan sangat rentan terhadap situasi ekonomi dan pengembalian modalnya sangat dipengaruhi oleh kondisi tersebut. Sebaliknya, kontrak dengan pemerintah perhitungannya tetap dan didasarkan atas biaya plus keuntungan. Prediksi Ekonomi memperkirakan probabilitas situasi ekonomi baik, stabil dan jelek adalah: 0,25 : 0,25 : 0,50. Expected Value (EV) dari kedua proyek tersebut adalah:

EV(R) = (70 milyar x 0,25) + (38 milyar x 0,25) + (12 milyar x 0,50) = 33 milyar

EV(K) = (40 milyar x 0,25) + (40 milyar x 0,25) + (40 milyar x 0,50) = 40 milyar

3. Simulasi

Teknik simulasi dalam pengertian yang paling luas yakni membuat model yang persis dengan kondisi atau permasalahan yang dihadapi kemudian membuat perhitungan-perhitungan lengkap dengan konsekuensi-konsekuensi yang bisa terjadi. melaluiataubersamaini membuat model ini, manajer sanggup mengubah-mengubah setiap variabel yang menghipnotis untuk memperoleh alternatif yang paling menguntungkan lantaran sanggup memperkirakan secara nyaris niscaya konsekuensi-konsekuensi dari setiap alternatif tersebut dalam situasi nyata.

8. GAYA DALAM PEMBUATAN KEPUTUSAN

Dalam pembuatan keputusan tak pelak bahwa gaya pribadi sang manajer sangat menghipnotis keputusan yang diambil. Ada manajer yang banyak bersandar pada pertimbangan rasional dan logis; ada manajer yang lebih mempercayai pengalaman dan intuisinya; dan ada manajer yang mencari jalan kondusif dengan keputusan yang asal cukup memuaskan atau yang disebut oleh Herbert Simon sebagai “satisficing behavior’.

Model keputusan rasional Logis, yakni model keputusan yang diambil oleh manajer yang mementingkan relasi alasannya jawaban logis dalam pembuatan keputusannya dan dalam mengambil keputusan ia akan mengikuti proses pembuatan keputusan sebagaimana yang sudah dijelaskan di atas. Ia juga akan banyak memakai banyak sekali alat menolong untuk menganalisis alternatif (perhitungan, simulasi, pohon keputusan, hasil penelitian, dll) dan mengambil keputusan menurut pertimbangan tersebut. Di sisi lain, tabiat dasar sang manajer juga menghipnotis keputusan yang diambil. Mengambil pola analisis payback di atas, manajer yang bersifat optimis dan bersifat enterpreuner akan mengambil aternatif yang berkemungkinan mempersembahkan laba terbesar: membangun perumahan (70 milyar) meski probabilitasnya spesialuntuk 25%. Manajer yang pesimistik akan mengambil alternatif yang paling kondusif dari situasi terburuk yang mungkin terjadi, yakni membangun gedung perkantoran.

Model Keputusan Intuitif yakni model keputusan yang diambil oleh kebanyakan manajer kawakan. Mereka bisanya menghindari hitungan statistik dan pembuatan model analisis lantaran lebih meyakini intuisinya. Meski demikian bukan berarti keputusan mereka ngawur, intuisi mereka tumbuh dan menjadi tajam lantaran diasah oleh praktek dan pengalaman selama bertahun-tahun. Model keputusan intuitif ini pada masa belakangan ini banyak dikembangkan meski tidak ada metode khusus untuk itu kecuali melalui penumbuhan kesadaran dan hati nurani. Mereka lebih mempercayai hati nurani daripada logika otak dalam membuat keputusan, dan karenanya keputusan mereka terkesan lebih berani, lebih beda dan lebih kreatif.

Model Keputusan Jalan Aman, yakni model keputusan yang diambil oleh manajer yang cenderung menghindari resiko. Dalam proses pembuatan keputusan mereka tidak menggali alternatif sebanyak mungkin, cukup asal sudah memperoleh alternatif yang dianggap memuaskan dan bisa diterima oleh banyak orang. Manajer tipe ini banyak dijumpai pada instansi pemerintah, baik lantaran alasan politis maupun lantaran alasan pribadi.