Pengertian Definisi Dan Teori Administrasi Krisis

Pengertian Definisi Dan Teori Manajemen Krisis 

Ada perbedaan yang fundamental antara “Manajemen Krisis” dan “Krisis Manajemen”. Manajemen krisis ialah suatu administrasi pengelolaan, penanggulangan atau pengendalian krisis sampai pemulihan gambaran perusahaan. Sedangkan krisis administrasi ialah kegagalan dari peranan administrasi krisis dan persoalannya menjadi susah untuk dipulihkan lantaran perusahaan yang bersangkutan ditetapkan “bubar” baik secara aturan maupun operasionalnya.

Pada umumnya, krisis dilihat sebagai suatu situasi atau insiden yang lebih banyak mempunyai implikasi negatif pada organisasi daripada sebaliknya. 

K. Fearn-Banks mendefinisikan krisis sebagai “Suatu insiden penting dengan hasil selesai cenderung negatif yang berdampak baik terhadap sebuah organisasi, perusahaan atau industri, maupun terhadap publik, produk, servis atau reputasinya”. Biasanya sebuah krisis mengganggu transaksi normal dan kadang mengancam kelangsungan hidup atau keberadaan organisasi.

Krisis intinya yaitu sebuah situasi yang tak terduga, artinya organisasi umumnya tidak sanggup menduga bahwa akan muncul situasi yang sanggup mengancam keberadaannya. Sebagai ancaman, ia harus ditangani secara cepat supaya organisasi sanggup berjalan normal kembali. Untuk itu, Holsti melihat krisis sebagai “situasi yang dikarakterisasikan oleh kejutan, ancaman besar terhadap nilai-nilai penting, serta waktu memutuskan yang sangat singkat”. Krisis membawa keterkejutan dan sekaligus mengancam nilai-nilai penting organisasi serta spesialuntuk ada waktu yang singkat untuk mengambil keputusan.

Shrivastava & Mitroff mendefinisikan krisis perusahaan sebagai “peristiwa yang mengancam tujuan terpenting untuk bertahan dan mendapat keuntungan”. Krisis, berdasarkan mereka diasosiasikan dengan kerusakan yang berskala luas terhadap kehidupan manusia, lingkungan alam dan institusi sosial dan politik.

Pauchant & Mitroff menyampaikan bahwa krisis ialah “sebuah gangguan yang secara fisik mempersembahkan dampak pada suatu sistem sebagai suatu kesatuan serta mengancam perkiraan dasarnya, kesadaran subjektif akan dirinya serta sentra keberadaannya”. Menurut mereka, krisis biasanya mempunyai tiga dampak, yaitu ancaman terhadap legitimasi organisasi, adanya perlawanan terhadap misi organisasi serta terganggunya cara orang melihat dan menilai organisasi.

C.G. Linke melihat krisis sebagai ketidaknormalan dari konsekuensi negatif yang meng-ganggu operasi sehari-hari sebuah organisasi. Menurutnya, sebuah krisis akan berakibat pada adanya kematian, menurunnya kualitas kehidupan dan menurunnya reputasi perusahaan.

Bagi Laurence Barton (1993:2), sebuah krisis yaitu insiden besar yang tak terduga yang secara potensial berdampak negatif terhadap baik perusahaan maupun publik. Peristiwa ini mungkin secara cukup berarti merusak organisasi, karyawan, produk dan jasa yang dihasilkan organisasi, kondisi keuangan dan repuasi perusahaan.

Michael Regester & Judy Larkin (2003:131) mendefinisikan krisis sebagai sebagai sebuah insiden yang mengakibatkan perusahaan menjadi subjek perhatian luas (cenderung tidak sangat bahagia) dari media nasional dan internasional serta kelompok-kelompok menyerupai pelanggan, pemegang saham, karyawan & keluarga mereka, para politisi, serikat perdagangan serta kelompok-kelompok penekan yang, dengan suatu alasan atau lebih, mempunyai kepentingan yang dibenarkan terhadap kegiatan-kegiatan organisasi. 

Namun ada juga beberapa pakar yang melihat bahwa krisis tidak selalu menjadi penyebab perusahaan pada kebangkrutan. contohnya Steven Fink yang melihat krisis sebagai “suatu waktu/keadaan yang tak stabil terhadap suatu masalah sehingga sebuah perubahan penting akan terjadi – baik perubahan dengan kemungkinan yang simpel dilihat akan hasil yang sangat tidak diperlukan atau perubahan dengan kemungkinan yang simpel dilihat akan hasil kasatmata yang sangat diharapkan”.

Dalam engkaus Webster, krisis didefinisikan sebagai “suatu titik balik untuk menuju keadaan lebih baik atau lebih buruk”. Kaprikornus dari suatu situasi ini, perusahaan sanggup menjadi lebih baik atau lebih buruk. misal perusahaan yang menjadi lebih baik setelah krisis yaitu Johnson & Johnson yang berhasil mengatasi kasus racun sianida dalam Tylenol, salah satu produk obat sakit kepala unggulannya sehingga reputasi perusahaannya justru terangkat.

Apakah sebuah krisis akan menjadikan organisasi menjadi lebih baik atau lebih jelek sangat tergantung pada bagaimana pihak administrasi mempersepsi dan kemudian merespon situasi tersebut atau sangat tergantung pada pandangan, perilaku dan tindakan yang diambil terhadap krisis tersebut. Sebuah krisis mungkin sanggup ditangani dengan segera dengan melibatkan sedikit orang, tetapi krisis lain mungkin harus ditangani dengan mengerahkan sebagian besar sumber daya yang dimiliki organisasi

Krisis tidak pandang bulu dan bisa menimpa siapa saja. Seperti kata Barton (1993:3): “Krisis menyerang korporasi, organisasi non profit, badan-badan pemerintahan, servis, perusahaan sampai keluarga”. Setiap organisasi sangat punya peluang untuk mengalami krisis.

Pengertian dan Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia

Pinsdorf menambahkan bahwa “tidak ada satu perusahaan pun yang kebal terhadap krisis, tetapi dengan riset, perencanaan dan petes yang penuh kewaspadaan, biasanya krisis sanggup dikelola dan dikurangi dampaknya.”

Penyebab Krisis

Mengenali jenis atau tipe krisis penting mengingat masalah penentuan siapa yang bersalah dan respon yang harus dibuat perusahaan yang sedang menghadapi krisis. Berikut ini yaitu beberapa tipe krisis yang dikemukakan para pakar memakai banyak sekali dimensi (Putra, 1999:90-94):

• Sturges dkk 
• Dimensi violent-non violent dan dimensi sengaja-tak sengaja.
• Shrivastava & Mitroff 
• Dimensi kerusakan yang dihasilkan (berat/enteng) dan dimensi penyebab krisis dari segi teknis dan sosial.
• Marcus & Goodman
• Dimensi tingkat kemungkinan ditolak dan berdasarkan keadaan korban krisis.
• C.G. Linke
• Dimensi waktu kemunculan sebuah krisis.

Shrivastava & Mitroff membagi krisis ke dalam empat kategori berdasarkan penyebab krisis dikaitkan dengan tempat krisis. Penyebab krisis sanggup dikategorikan menjadi dua penggalan besar: penyebab teknis dan hemat serta penyebab manusiawi, organisatoris dan sosial. Mereka juga mengkategorikan penyebab krisis dilihat dari sudut tempat asal atau insiden apakah di dalam atau di luar organisasi. 

melaluiataubersamaini demikian, penyebab krisis berdasarkan mereka sanggup dikategorikan menjadi:

1. Karena kesalahan insan (human error)
2. Karena kegagalan teknologi
3. Karena alasan sosial (kerusuhan, perang, sabotase, teroris)
4. Karena berkaitan dengan peristiwa alam
5. Karena ketidakbecusan manajemen

Sebuah krisis mungkin disebabkan spesialuntuk satu faktor, tetapi sangat sering terjadi krisis tanggapan kombinasi faktor-faktor di atas. contohnya yaitu kasus kecelakaan Bhopal di bulan Desember 1984. 40 ton gas beracun methyl isocyanate bocor dari tank penyimpan bawah tanah pada pabrik pestisida Union Carbide dan menewaskan 3000 orang serta ratusan ribu orang terkena radiasinya. Di sini, ada faktor kesalahan insan lantaran membiarkan masuknya air ke dalam tank yang mengakibatkan peledakan. Namun juga ada kegagalan teknologi tanggapan rancangan pabrik tersebut tidak memperhitungkan kemungkinan human error yang terjadi serta tidak berfungsinya mekanisme penyelamat. Faktor lebih banyak didominasi penyebab ledakan tersebut yaitu masalah manajerial berupa kurangnya mekanisme evakuasi serta kurangnya tes operator. Secara sosial pun proyek ini kurang layak lantaran pemerintah India mengijinkan pabrik ini beroperasi di daerah perkampungan yang padat.

Dalam buku Rosady Ruslan (1999:99-100) didiberikan beberapa rujukan insiden yang berpotensi menjadi krisis sebagai diberikut:

1. Masalah pemogokan atau perselisihan perburuhan.
2. Produk kedapatan tercemar/terkontaminasi menjadi racun yang membahayakan masyarakat sebagai konsumennya.
3. Desas-desus atau rumor dan meluasnya diberita yang bersifat negatif atau terciptanya opini publik yang kurang menguntungkan.
4. Masalah pencemaran atau kerusakan lingkungan hidup dan alam yang disebabkan ulah manusia, serta kecelakaan industri.
5. Kredit macet, issue kalah kliring, likuidasi dan deposito akan dikonversikan menjadi obligasi di bank-bank pemerintah atau swasta yang pada akhirnya sanggup terjadi rush sehingga menurun-kan kepercayaan dan gambaran perbankan nasional, krisis moneter serta berakibat resesi ekonomi.
6. Kecelakaan industri atau jatuhnya sebuah pesawat yang mengakibatkann kerugian harta benda dan korban jiwa, serta menimbulkan insiden traumatik atas jasa perusahaan penerbangan bersangkutan.
7. Perubahan peraturan perundangan-undangan atau kebijakan pemerintah yang mengakibatkan pihak perusahaan mengalami kerugian atau kebangkrutan bisnis.
8. Peristiwa seram yang diakibatkan oleh serangan teroris, masalah sara, krisis moneter, sosial dan politik, sehingga menimbulkan kasus penjarahan, pembakaran, dan sebagainya yang berkait dengan masalah sensitif atau timbulnya kasus-kasus sangat peka lainnya di masyarakat.
9. Kegagalan dari suatu kampanye, promosi periklanan atau publikasi menimbulkan dampak negatif; menyerupai adanya unsur penipuan, pelecehan dan penghinaan sehingga terjadi protes atau kecaman dari masyarakat luas.

Maria Wongsonagoro (1995:1) menambahkan beberapa alasannya yaitu terjadinya krisis (yang beberapa di antaranya sudah disebutkan di atas):

1. Krisis persepsi masyarakat, yakni negatifnya opini publik terhadap perusahaan.
2. Krisis tanggapan pergeseran pasar yang terjadi dengan tiba-tiba dan perusahaan sanggup kehilangan pangsa.
3. Krisis yang menyangkut produk, entah itu tanggapan salah satu produksi atau produk terkena issue sehingga citranya jatuh, dan sebagainya.
4. Krisis yang diakibatkan oleh pergeseran pimpinan.
5. Krisis yang ditimbulkan oleh masalah keuangan.
6. Krisis yang menyangkut korelasi industri, apakah itu urusan tenaga kerja, keselamatan kerja, lingkungan dan sebagainya.
7. Krisis yang diakibatkan pengambilalihan perusahaan oleh perusahaan lain dalam suasana permusuhan atau hostile takeover.
8. Krisis yang diakibatkan oleh peristiwa-peristiwa internasional yang berdampak negatif terhadap perusahaan.
9. Krisis yang disebabkan oleh peraturan-peraturan gres yang digariskan oleh pemerintah atau deregulasi.

Bila perusahaan kita bergerak dalam bidang manufaktur (terutama kalau ada produk-produk yang berafiliasi dengan lingkungan dan medis), transportasi, produk makanan, penginapan dan konstruksi, resiko mengalami krisis sangat tinggi. Karena itu, bagi mereka yang bekerja pada perusahaan-perusahaan di atas harus mempersiapkan diri terhadap kemungkinan terjadinya krisis.

Akibat dari Krisis

Dalam Rosady Ruslan (1999:73), disebutkan situasi krisis pada suatu perusahaan atau organisasi akan menimbulkan hal-hal sebagai diberikut:

1. Meningkatkan intensitas masalah
2. Menjadi sorotan publik, baik melalui liputan media massa, informasi yang disebarkan melalui lisan ke mulut.
3. Mengganggu kelancaran kegiatan dan acara bisnis sehari-hari serta mengganggu nama baik serta gambaran perusahaan.
4. Merusak sistem kerja, etos kerja dan mengacaukan sendi-sendi perusahaan secara total yang menimbulkan lumpuhnya kegiatan.
5. Membuat masyarakat ikut-ikutan gelagapan.
6. Mengundang campur tangan pemerintah, yang mau tidak mau harus turut mengatasi masalah yang timbul.
7. Dampak atau imbas dari krisis tersebut, tidak saja merugikan perusahaan yang bersangkutan, tetapi juga masyarakat tertentu atau lainnya ikut mencicipi akibatnya.

HUBUNGAN ANTARA ISSUE, OPINI PUBLIK DAN KRISIS

Di bahasan sebelumnya, kita membaca bahwa salah satu insiden yang berpotensi menjadi krisis yaitu opini publik yang kurang menguntungkan. Sebelum kita melihat korelasi korelasi antara issue, opini publik dan krisis, tentu saja kita harus mengetahui apa yang dimaksud dengan opini publik (sesudah kita mengetahui pengertian issue dan krisis).

Menurut Scott Cutlip, Allen Center & Glen Broom, opini publik “mencerminkan sebuah konsensus, yang muncul setelah beberapa saat, dari seluruh pandangan yang ditujukan terhadap suatu permasalahan dalam diskusi, dan konsensus tersebut mempunyai kekuatan”.

Opini publik bekerja dalam dua cara, yaitu sebagai alasannya yaitu dan sekaligus sebagai tanggapan dari kegiatan PR. Opini publik yang dipegang teguh akan menghipnotis keputusan manajemen. Sebaliknya, tujuan acara PR yaitu untuk menghipnotis opini publik.

Sebagian besar masyarakat mempunyai opini terhadap banyak sekali hal. Dan bila opini mereka digabungkan serta diseriuskan oleh media massa, maka opini perorangan atau kelompok tersebut sanggup menjadi sebuah opini publik. Media tidak mendikte apa yang masyarakat pikirkan, namun mereka menyediakan masukana untuk mengulas permasalahan-permasalahan dan memperkuat pandangan ‘publik’ kalau suatu masalah menjadi sorotan.

Pengertian Manajemen Keuangan Dan Modal Perusahaan

Bila kita kembali kepada pengertian dari issue sebagai “suatu masalah yang belum terpecahkan namun siap diambil keputusannya”, mulai terlihat benang merah dalam korelasi antara issue, opini publik dan krisis. Seperti sudah dibahas dalam materi sebelumnya, sebuah issue yang timbul ke permukaan yaitu suatu kondisi atau peristiwa, baik di dalam maupun di luar organisasi, yang kalau dibiarkan akan mempunyai imbas yang signifikan pada fungsi atau kinerja organisasi tersebut atau pada target-target organisasi tersebut di masa menhadir. Bila issue yang muncul tersebut tidak dikendalikan dan dikelola dengan baik, maka potensinya untuk menjadi krisis sangat besar. Suatu issue bisa berasal dari sebagian kecil populasi. Namun kalau mereka tertarik terhadap masalah tersebut dan gotong royong bergabung menjadi kelompok yang besar serta dimenolong oleh media massa dalam memseriuskan masalahnya, maka issue tersebut akan berkembang, meluas di masyarakat sehingga menjadi issue publik yang sanggup menghipnotis kinerja atau sasaran suatu bisnis.

contohnya yaitu kasus pencemaran teluk Buyat oleh PT. Newmont Minahasa Raya. Issue muncul dari luar perusahaan dan dari suatu populasi kecil, yakni penyakit gatal-gatal yang diderita oleh masyarakat sekitar teluk tersebut. Adanya LSM (WALHI) yang mengadakan penelitian pada teluk Buyat dan menemukan kandungan merkuri mencemari teluk tersebut dan menuding PT. NMR bertanggungjawaban dalam kasus pencemaran lingkungan ini. Dimenolong dengan LBH Kesehatan yang “mengompori” masyarakat sekitar PT. NMR dengan mengklaim bahwa penyakit gatal-gatal yang diderita oleh mereka berasal dari pencemaran teluk Buyat, maka masyarakat sekitar PT. NMR ini gotong royong dengan LBH Kesehatan dan WALHI menuntut pertanggunganjawabanan PT. NMR dalam masalah tersebut. Media massa mulai mengangkat issue tersebut sehingga liputan kasus ini semakin meluas. Ketidaksiapan PT. NMR dalam mengendalikan dan mengelola issue mengakibatkan issue berkembang menjadi krisis. Pemerintah sebagai otoritas kekuasaan perundangan tertinggi mulai terlibat dan pada akhirnya meminta PT. NMR menghentikan kegiatan operasionalnya supaya issue mereda. Kasus ini terang sekali memperlihatkan korelasi antara issue, opini publik dan krisis.

KOMITMEN SEMUA MANAJEMEN DALAM PENANGANAN KRISIS

Sama menyerupai issue, krisis sanggup dikendalikan dan dikelola. Namun hal yang lebih penting lagi dilakukan oleh administrasi yaitu mencegah terjadinya krisis.

Beberapa insiden krisis yang menimbulkan korban jiwa yang sangat besar menyerupai Union Carbide di Bhopal dan kebocoran reaktor nuklir di Chernobyl memperlihatkan kekurang-siapan administrasi dalam mencegah terjadinya krisis. Mereka tidak mempunyai acara khusus untuk mengantisipasi atau menghadapi suatu krisis.

Namun dengan terjadinya banyak sekali insiden tersebut, setiap investasi industri atau pabrik mulai menempatkan administrasi krisis dalam prioritas. Penerapan administrasi krisis ini tentu saja membutuhkan akad dari tiruana administrasi untuk terlibat dalam menangani krisis, tidak bisa spesialuntuk dilimpahkan pada departemen PR saja.

Pihak administrasi di luar departemen PR juga harus terlibat dalam tim-tim khusus yang dibuat untuk mencegah terjadinya krisis maupun untuk menghadapi krisis bila sudah terlanjur menyerang perusahaan. Selain itu, perusahaan juga harus menyiapkan anggaran khusus untuk membentuk tim-tim khusus ini serta menyediakan peralatan dan perlengkapan yang mereka butuhkan, menyerupai “Ruang Pusat Krisis”.

Pimpinan perusahaan juga harus terlibat pribadi dalam tim khusus tersebut lantaran ia akan menjadi orang yang paling sering ditanyakan oleh seluruh pihak yang terlibat kalau terjadi krisis di perusahaannya.

Dan juga yang tak kalah penting yaitu pemdiberian pemahaman ihwal administrasi krisis kepada seluruh karyawan, terutama mereka yang berada di lapisan paling bawah supaya mereka tidak cepat terprovokasi dan gelagapan ketika krisis menyerang perusahaan.

Bila seluruh administrasi sudah terlibat dalam penanganan krisis, maka krisis akan lebih simpel dicegah, dikendalikan dan dikelola.

TAHAPAN KRISIS

Steven Fink, pakar dan konsultan krisis dari Amerika Serikat berbagi konsep anatomi krisis memakai terminologi kedokteran yang biasa digunakan untuk melihat stadium suatu krisis yang menyerang manusia. Empat tahap perkembangannya yaitu sebagai diberikut (Kasali, 2003:225-230): 

• Tahap Prodromal 
• Tahap Akut 
• Tahap Kronik 
• Tahap Resolusi (penyembuhan) 

Masing-masing tahap itu saling berafiliasi dan membentuk siklus. Lamanya masing-masing tahap itu sangat tergantung pada sejumlah variabel, sama menyerupai ketika seorang dokter menangani pasiennya. Kadang-kadang keempat fase berlangsung singkat, menyerupai seseorang yang terserang flu enteng sembuh setelah diberistirahat sehari penuh. Namun adapula yang harus diberistirahat sampai satu bulan. Juga ada yang pribadi meninggal dunia ketika flu berat menyerang dikala kondisi fisiknya sangat lemah. Hal yang sama bisa menimpa perusahaan bila terjadi krisis, yakni dari spesialuntuk terganggunya kinerja perusahaan sampai pembubaran perusahaan. 

1. Tahap pertama – Periode Krisis Prodromal

Suatu krisis besar biasanya bermula dari krisis kecil sebagai menunjukan atau tanda-tanda pertama yang akan menjadi suatu krisis sebetulnya yang bakal muncul di masa yang akan hadir. Tahap ini disebut warning stage lantaran ia memdiberi tanda ancaman terkena simtom-simtom yang harus segera diatasi.

Mengacu pada definisi krisis, tahap ini juga ialah penggalan dari ‘titik balik’ (turning point). Manajemen yang gagal menangkap sinyal akan membuat krisis memasuki tahap yang lebih fokus, yakni krisis akut. Oleh karen itu, tahap ini disebut juga sebagai tahap prakrisis (precrisis). Tahap prodromal biasanya muncul dalam salah satu dari tiga bentuk ini:

• Jelas sekali. Gejala-gejala pertama terlihat jelas. Misalnya ketika karyawan hadir ke administrasi untuk meminta kenaikan penghasilan, perbedaan pendapat di antara direksi, kerusakan alat di pabrik (internal); selebaran petang di masyarakat (eksternal).
• Samar-samar. Gejala yang muncul tampak kurang jelas lantaran susah menginterpretasikan dan menduga luasnya suatu kejadian. Misalnya deregulasi, munculnya pesaing baru, ucapan pembentuk opini adakala tidak pribadi terasa dampaknya pada perusahaan, namun sanggup menjadi masalah besar di kemudian hari.
• Sama sekali tidak terlihat. Gejala-gejala krisis bisa tak terlihat sama sekali. Misalnya kerugian yang dialami salah satu produk atau salah satu lini yang dirasakan masuk akal oleh sebuah perusahaan. Namun yang terpikirkan oleh perusahaan tersebut yaitu seberapa jauh kerugian itu sanggup menjadi kanibal menyerupai kasus Bank Summa yang menelan saham keluarga Suryadjaya pada PT. Astra Internasional.

Meskipun krisis pada tahap ini sangat enteng, pemecahan dini secara tuntas sangat penting lantaran masalahnya masih simpel ditangani dan belum menimbulkan komplikasi.

2. Tahap kedua – Periode Krisis Akut

Bila prakrisis tidak terdeteksi dan tidak segera diambil tindakan yang tepat, maka akan timbul masalah yang lebih fatal. Di tahap ini orang menyampaikan “sudah terjadi krisis”. Meski bukan di sini pertama mulanya krisis, orang menganggap suatu krisis dimulai di sini lantaran tanda-tanda yang kurang jelas atau sama sekali tidak terang tadi mulai terlihat jelas.

misal kasus krisis sentra reaktor nuklir Three Mile Island di Pennsylvania, AS. Pers menyebut krisis mulai muncul tanggal 28 Maret 1979 ketika reaktor tersebut mengalami kebocoran yang menimbulkan imbas radiasi. Tetapi sebetulnya krisis sudah muncul 13 bulan sebelumnya ketika para karyawan menemukan kebocoran kecil yang sanggup diatasi dikala itu. Tanggal di atas yaitu ketika krisis sudah memasuki tahap akut.

Tahap ini sering disebut the point of no return. Artinya, kalau sinyal-sinyal yang muncul pada tahap prodromal tidak digubris, maka ia akan masuk ke tahap akut dan tidak bisa kembali lagi. Kerusakan sudah mulai bermunculan, reaksi mulai berhadiran, issue menyebar luas.

Salah satu kesusahan besar dalam menghadapi krisis pada tahap akut yaitu intensitas dan kecepatan serangan yang akan hadir dari banyak sekali pihak yang menyertai tahap ini. Kecepatan ditentukan oleh jenis krisis yang menimpa perusahaan, sedangkan intensitas ditentukan oleh kompleksnya permasalahan.

Tahap akut yaitu tahap antara, yang paling pendek waktunya dibanding dengan tahap-tahap lainnya, tetapi ialah masa yang cukup menegangkan dan paling melelahkan bagi tim yang menangani masalah krisis tersebut. Bila ia lewat, maka umumnya akan segera memasuki tahap kronis. 

3. Tahap ketiga – Periode Krisis Kronis

Berakhirnya tahap akut ditetapkan dengan langkah-langkah pemmembersihkanan sehingga tahap ini juga sering disebut sebagai fase pemmembersihkanan. Peristiwa pun sudah didiberitakan dengan terang di media massa.

Tahap ini juga ialah masa pemulihan gambaran dan upaya meraih kembali kepercayaan dari masyarakat, di samping juga ialah masa untuk mengadakan “introspeksi” ke dalam dan keluar mengapa insiden tersebut bisa terjadi (recovery & self analysis).

Masa ini berlangsung cukup panjang, tergantung pada jenis dan bentuk krisisnya. Namun diperlukan seorang crisis manager sanggup memperpendek tahap ini lantaran tiruana orang yang terlibat sudah letih dan pers mulai bosan memdiberitakan kasus tersebut.

Masa ini juga sangat memilih berhasil atau tidaknya perusahaan melewati masa krisis: keguncangan administrasi dan kebangkrutan perusahaan atau kepulihan administrasi dan perusahaan menyerupai sedia kala. contohnya yaitu Bank Duta. Begitu selesai mengatasi masa krisis, perbaikan struktur administrasi atau organisasi, rekapitalisasi dan operasinya, bank tersebut tumbuh dan berhasil pulih kembali dalam khazanah dunia perbankan.

4. Tahap keempat – Periode Resolusi Krisis

Merupakan tahap penyembuhan (pulih kembali). Perusahaan yang terkena krisis sanggup berdiri kembali setelah melalui proses dan pemulihan sistem produksi, pelayanan jasa, strukturalisasi manajemen, rekapitalisasi dan operasinya. Sesudah itu gres memikirkan pemulihan gambaran tahap diberikutnya untuk mengangkat nama perusahaan di mata khalayaknya dan masyarakat luas.

Meski peristiwa besar sudah silam, administrasi tetap perlu berhati-hati lantaran terdapat kemungkinan krisis kembali ke keadaan tiruanla (tahap prodromal). Khususnya departemen humas, harus lebih siap dengan “strategi administrasi krisis” untuk mengantisipasi hal serupa di kemudian hari, baik untuk krisis yang sama maupun untuk krisis yang lain.

LANGKAH-LANGKAH PENGENDALIAN DAN PENGELOLAAN KRISIS

Pada dikala krisis melanda perusahaan atau organisasi, sebagai tindakan korektif ada beberapa tahapan langkah taktik atau kiat penanggulangan krisis (Rosady Ruslan, 1999:76-78), yaitu:

1) Mengidentifikasi krisis

2) Menganalisis krisis

3) Mengatasi krisis

4) Mengevaluasi krisis

1. Mengidentifikasi Krisis

Langkah ini ialah penetapan untuk mengetahui (mengidentifikasi) suatu masalah krisis. Ini penting untuk melihat secara terang faktor penyebab (factfinding) timbulnya krisis.

Mengidentifikasi suatu faktor penyebab terjadinya krisis berfungsi untuk mengetahui, apakah public relations atau perusahaan sanggup menangani krisis yang terjadi itu segera atau tidak. Seperti seorang dokter mendiagnosis suatu penyakit pada pasiennya, untuk mengetahui apakah bisa disembuhkan, dikurangi penyakitnya atau sama sekali tidak bisa disembuhkan.

Bila krisis tersebut susah untuk diatasi, memmembuang waktu, tenaga, dan biaya maka PR melihat segi lain dari krisis tersebut yang persoalannya tidak terbayangkan sebelumnya, yakni biasanya suatu perusahaan yang terkena krisis atau musibah disertai kemunculan masalah lain yang tidak diduga sebelumnya.

Oleh lantaran itu, faktor utama penyebab krisis yang signifikan tersebut harus terlebih lampau diidentifikasikan, untuk diambil tindakan atau langkah-langkah penanggulangan atau jalan keluarnya secara tepat, cepat dan benar.

2. Menganalisis Krisis

Mungkin perlu pengembangan dalam memakai formula 5W + 1H untuk mengung-kapkan dan menganalisis secara mendalam sistematis, informatif dan deskriptif krisis yang terjadi melalui suatu laporan yang mendalam (in-depth reporting).

Pada dikala prakrisis atau masa akut krisis, bisa dianalisis melalui beberapa pertanyaan yang diajukan untuk memutuskan penanggulangan suatu krisis, yakni:

a) What - Apa penyebab terjadinya krisis itu

b) Why – Kenapa krisis itu bisa terjadi

c) Where and when – Dimana dan kapan krisis tersebut mulai

d) How far – Sejauh mana krisis tersebut berkembang 

e) How – Bagaimana krisis itu terjadi

f) Who – Siapa-siapa yang bisa mengatasi krisis tersebut, apa perlu dibuat suatu tim penanggulangan krisis

Pertanyaan-pertanyaan tersebut di atas yaitu untuk menganalisis penyebab, mengapa dan bagaimana, sejauh mana perkembangan krisis itu terjadi, di mana mulai terjadi sampai siapa-siapa personel yang bisa diajak untukn mengatasi krisis tersebut. Langkah-langkah apa yang sanggup diambil untuk mengatasinya melalui analisis lapangan secara logis, informatif dan deskriptif.

Sesudah itu, PR beserta “team work yang solid” menarikdanunik suatu kesimpulan, baik secara kualitatif maupun kuantitatif selanjutnya mengambil planning tindakan (action plan) diberikutnya baik dalam jangka pendek dan jangka panjang.

Dalam jangka pendek, contohnya pada kasus biskuit beracun yang terjadi di pasar dan beberapa anggota keluarga konsumen tercatat sebagai korbannya. Tindakan pertama (main action) dari pihak perusahaan yaitu penarikan segera tiruana biskuit (product recall) di pasar, baik yang tercemar maupun tidak tercemar racun, untuk menghindarkan jatuhnya korban gres secara cepat dan tepat. Tindakan ini diambil bukan untuk melihat penyebab, tetapi menangani pribadi dengan menarikdanunik produknya.

Pengertian dan Tujuan Manajemen Keuangan

Tahap diberikutnya, gres diidentifikasi pertama terjadinya mulai dari mana (where) dan kapan (when) diketemukannya malapetaka tersebut. Lalu, sejauh mana perkembangan krisis tersebut di mata masyarakat dan pers. Sebaiknya tindakan pertama dan sekaligus cukup efektif, pihak perusahaan pribadi menyantuni para korban. Teknik tersebut ialah salah satu peredam pendapat yang perdebatanal dan mengurangi tekanan dan sorotan masyarakat yang berlebihan melalui tindakan simpatik. 

3. Mengatasi dan Menanggulangi Krisis 

Dalam hal ini perlu untuk mengetahui bagaimana dan siapa-siapa personel yang bisa diikutsertakan dalam suatu tim penanggulangan krisis. Mengatasi krisis dalam jangka pendek sudah disebutkan di atas, maka dalam jangka panjang, yaitu untuk selanjutnya bagaimana krisis tersebut tidak berkembang dan dicegah supaya tidak terulang lagi di masa menhadir. Terjadinya malapetaka biskuit beracun tersebut, contohnya lantaran adanya pencampuran tidak sengaja antara karung bekas “potas” yang diisi tepung untuk materi biskuit.

Informasi terkena adanya ketidaksengajaan pencampuran antara bekas karung bubuk racun (potas) dengan tepung (contamination), perlu diungkapkan secara terang kepada pihak masyarakat, khususnya pihak pers supaya bisa memdiberitakan secara adil dan tidakboleh menutup-nutupi informasi yang sebetulnya (not to kill the information), alhasil bisa fatal dan masalah pokoknya tidak akan selesai dengan tuntas.

Hal di atas tidak spesialuntuk akan merugikan nama, produk dan gambaran perusahaan bersangkutan, tetapi akan berdampak negatif ke perusahaan lainnya yang tidak bersalah sama sekali, melalui contagious mentality dari lisan ke mulut. Untuk mengatasinya, selain mempersembahkan informasi yang sejelas-jelasnya, juga perlu diajak pihak ketiga, pejabat pemerintah yang berwenang dalam hal ini, tokoh masyarakat dan lainnya sebagai upaya menetralisasi terhadap tanggapan negatif dan perdebatanal. Karena dianggap sebagai kekuatan, pihak ketiga berfungsi mengukuhkan perbaikan situasi dan kondisi krisis (the third party endorsement), secara sempurna dan benar.

Kemudian, tindakan lainnya secara preventif dan antisipatif yaitu memperbaiki sistem pengamanan supaya lebih ketat dan terjamin dalam proses atau rangkaian produksi, mulai dari materi baku, pengolahan sampai barang jadi untuk menghindarkan insiden serupa di kemudian hari.

4. Mengevaluasi Krisis

Tindakan terakhir yaitu mengevaluasi krisis yang terjadi. Tujuannya yaitu untuk melihat sejauh mana perkembangan krisis itu di dalam masyarakat. Apakah perkembangan krisis tersebut berjalan cukup lamban atau cepat, meningkat secara kuantitas maupun kualitas serta bagaimana jenis dan bentuk krisis yang terjadi?

Kasus yang terjadi cukup menarikdanunik perhatian pihak ketiga, menyerupai tanggapan, Koreksian, bahkan kecaman dari sejumlah tokoh masyarakat, tokoh agama, politik, pengamat dan pihak pers. Khususnya pihak pers, bila terjadi suatu masalah krisis yang muncul (prakrisis) dan kemudian meledak menjadi krisis akbar, menjadi perhatian utama dengan pemdiberitaan yang gencar terkena krisis itu akan cepat menarikdanunik perhatian dan sorotan masyarakat. Persoalan tidak akan selesai dan tuntas, tetapi malah menjadi beban perusahaan yang bersangkutan lantaran masalah krisis yang sebetulnya tersamar dan menyeret masalah lain yang tidak ada hubungannya dengan masalah pokok krisis.

Berita krisis tersebar luas tanpa kendali, dengan banyak sekali tanggapan dan pendapat yang tidak didukung oleh fakta yang adil, kadangkala didramatisasi sedemikian rupa sehingga menarikdanunik perhatian (sensasional) bagi tiruana pihak. Untuk itu perlu tindakan pencegahan dan pengisolasian krisis, supaya tidak meluas tanpa kendali dengan metode PR dengan tujuan untuk mengantisipasi krisis yang terjadi.

DAFTAR REFERENSI

• Barton, Laurence. Crisis in Organizations: Managing and Comunicating in the Heat of Chaos. Cincinnati: South-Western Publishing, 1993.
• Caywood, Clarke L., Ph.d, Ed. The Handbook of Strategic Public Relations & Integrated Communications. U.S.A: McGraw-Hill, 1997.
• Cutlip, Scott M., Allen H. Center & Glen M. Broom, Ph.D. Effective Public Relations. Eight Edition. Upper Saddle River, New Jersey: Prentice-Hall, Inc., 2000
• Gregory, Anne. Perencanaan dan Manajemen Kampanye Public Relations. Terjemahan Dewi Damayanti, S.S., M.Sc. Jakarta: Penerbit Erlangga, 2004.
• Kasali, Rhenald. Manajemen Public Relations: Konsep dan Aplikasinya di Indonesia. Jakarta: PT. Pusaka Utama Grafiti, 2003.
• Putra, I Gusti Ngurah. Manajemen Hubungan Masyarakat. Yogyakarta: Universitas Atma Jaya Yogyakarta, 1999.
• Regester, Michael, Judy Larkin. Risk Issues and Crisis Management in Public Relations. New Delhi: Crest Publishing House, 2003.
• Ruslan, Rosady, SH, MBA. Seri-1: Praktik dan Solusi Public Relations dalam Situasi Krisis dan Pemulihan Citra. Edisi Kedua. Jakarta: Penerbit Ghalia Indonesia, Juni 1999.
• Wongsonagoro, Maria. “Crisis Management & Issues Management” (The Basics of Public Relations). Jakarta: IPM Public Relations, 24 Juni 1995.