Definisi, Penerapan, Konsep Dan Jenis-Jenis Knowledge Management

Wednesday, February 6, 2019

Konsep Data, Informasi dan Knowledge

Dewasa ini banyak sumber yang menyampaikan bahwa sebuah informasi ataupun data sudah tidak menjadi topik pembicaraan, tetapi knowledge atau ilmu pengetahuan yang berasal dari informasi itu sendiri yang banyak menjadi perhatian terutama dalam hal knowledge management. Tapi hal itu tidak terlepas dari pemahaman menyeluruh terkena apakah knowledge itu dan bagaimana hubungannya dengan data dan informasi. Data, informasi dan knowledge intinya ialah konsep yang saling berhubungan. Menurut Bergeron (2003), yang dimaksud data, informasi dan knowledge dibedakan sebagai diberikut:

Data yaitu angka-angka atau atribut-atribut yang bersifat kuantitas, yang berasal dari hasil observasi, eksperimen, atau kalkulasi.
Informasi yaitu data di dalam satu kontektual tertentu ialah kumpulan data dan terkait dengan penjelasan, interpretasi dan bekerjasama dengan materi lainnya terkena objek, peristiwa-peristiwa atau proses tertentu.
Knowledge yaitu informasi yang sudah di organisasi, disintesiskan, diringkaskan untuk meningkatkan pengertian, kesadaran atau pemahaman.

Lain halnya berdasarkan Davidson and Voss (2002), untuk memahami perbedaan antara data, informasi dan knowledge, harus sanggup digarisbawahi nilai hierarkinya. Informasi ialah data yang disaring (distilled) dan dimaknai, demikian pula knowledge yaitu informasi yang disaring dan dimaknai. melaluiataubersamaini cara yang sama, data didiberi makna sehingga menjelma informasi. Informasi dimenambahkan tujuan untuk diubah menjadi knowledge, yang bisa dituliskan ke dalam bentuk persamaan, knowledge = informasi + tujuan.

Aspek lain yang sanggup digunakan untuk membedakan antara data, informasi dengan knowledge yaitu dengan memahami tiga terminologi bahwa data berada di dalam dunia sementara knowledge berada di dalam diri distributor (manusia), sedangkan informasi mengambil posisi sebagai mediator (mediating) antara data dengan manusia.

Association of State and Territoral Health Official (ASTHO) beropini bahwa data bukanlah knowledge. Data sanggup diubah menjadi informasi. Informasi tersebut apabila di analisis sanggup diubah ke dalam bentuk knowledge. Data berdasarkan ASTHO bisa berupa angka-angka, grafik, peta, narasi atau audiovisual. Data bisa menjadi informasi apabila data tersebut didiberi makna. Informasi tercipta ketika data dinilai melalui banyak sekali cara antara lain pengategorisasian, penyaenteng atau penyusunan. Adapun knowledge berdasarkan ASTHO yaitu informasi yang sudah didiberi konteks. Informasi menjadi knowledge ketika informasi sudah dievaluasi, disusun, atau dikelola untuk diterapkan dalam mendukung keputusan atau memahami suatu konsep. Di dalam kontektual teknologi informasi, knowledge sangat tidak sama dengan data dan informasi. Di mana data yaitu kumpulan fakta-fakta, hasil pengukuran dan statistik sedangkan informasi yaitu data yang terorganisasi dan ialah hasil suatu proses yang tepat waktu dan akurat. Knowldege yaitu informasi yang kontektual, relevan dan sanggup menjadi sebuah tindakan.

Landasan Teoritis Knowledge

1. Definisi Knowledge

Pengertian knowledge masih diperdebatkan, tidak ada definisi tunggal ihwal arti knowledge. Definisi knowledge sanggup dipandang dari segi praktek hingga konseptual serta dari ruang lingkup yang sempit hingga ruang lingkup yang luas. Sebagai materi acuan, diberikut ini yaitu beberapa definisi ihwal knowledge:

Frappaolo dan Wayne (1997) Knowledge ialah suatu informasi yang terletak dalam pikiran insan dimana bermanfaa untuk pengambilan keputusan dalam kondisi yang tidak sama sekalipun.
Thomas Davenport dan Laurence (1998) Knowledge bukan spesialuntuk pengetahuan tetapi knowledge ialah adonan dari pengalaman, nilai, informasi kontektual, pandangan pakar dan intuisi mendasar yang mempersembahkan suatu lingkungan dan kerangka untuk mengevaluasi dan menyatukan pengalaman gres dengan informasi.
Liebowitz (1999) Knowledge yaitu informasi yang sudah disusun dan dianalisa biar mudah dimengerti dan berkhasiat untuk pemecah masalah dan sanggup digunakan untuk materi pengambil keputusan. Knowledge juga sanggup diartikan sebagai seluruh bab penglihatan, pengalaman, dan mekanisme yang dipertimbangkan keabsahan dan kebenarannya yang sanggup mensugesti pikiran dan perilaku, yang sanggup meningkatkan kemampuan dalam pemecahan masalah, pengambilan keputusan serta pembelajaran dan pengajaran.
Probst (2000) Knowledge didefinisikan sebagai keseluruhan keahlian dan konsep yang digunakan seseorang untuk memecahkan masalah yang dihadapi. Knowledge berlandaskan dari data dan informasi, tetapi tidak ibarat data dan informasi. Knowledge selalu dibatasi pada setiap individu dan
- Mayor Czi Budiman S. Pratomo Knowledge yaitu sebagai modal yang mempunyai efek sangat besar dalam menetukan kemajuan suatu organisasi. Dalam lingkungan yang sangat cepat berubah, knowledge akan mengalami keusangan, oleh lantaran itu perlu terus menerus diperbarui melalui proses belajar.
2. Jenis-Jenis Knowledge

Secara garis besar, knowledge dibagi menjadi dua jenis yaitu Tacit Knowledge (pengetahuan implicit) dan Explicit Knowledge (pengetahuan eksplisit), yang sanggup dijabarkan sebagai diberikut:

a. Tacit Knowledge ialah pengetahuan yang dimiliki oleh seseorang dan sangat susah untuk diformalisasikan, susah dikomunikasikan atau dibagi dengan orang lain. Pemahaman yang menempel di dalam pengetahuan individu tersebut masih bersifat subjektif. pengetahuan yang dimiliki oleh individu tersebut masih sanggup dikategorikan sebagai intuisi dan dugaan. Tacit knowledge ini berada dan berakar di dalam tindakan maupun pengalaman seseorang, termasuk idealisme, nilai-nilai maupun emosionalnya. Tacit knowledge ialah pengetahuan yang sangat bersifat pribadi dan juga sangat susah dibentuk. Selain itu, tacit knowledge susah dikomunikasikan atau dibagi kepada orang lain. Tacit knowledge mempunyai dua dimensi yang bertumpu memobilisasi penciptaan pengetahuan-pengetahuan gres dengan klarifikasi sebagai diberikut:
- Dimensi pertama disebut dengan dimensi teknis, yang meliputi beberapa aspek banyak sekali macam keterampilan atau keahlian yang susah diformalkan. Elemen dimensi teknis ini sering kali diistilahkan dengan terminology “know-how, keahlian dan ketrampilan” contohnya juru masak yang bisa mengembangkan kemampuannya sehingga tangannya terampil meramu banyak sekali resep makanan yang lezat, sehabis lama menekuni profesinya. Ketika juru masak tersebut diminta untuk menerangkan keahliannya kepada orang lain, sering kali mereka kesusahan mengartikulasikan prinsipprinsip teknis maupun ilmunya di balik apa yang mereka ketahui. Dimensi ini sangat subjektif dan pemahaman yang dimiliki oleh seseorang tersebut sangat bersifat pribadi, intuitif, dugaan dan ide yang muncul dari pengalaman. Oleh lantaran itu, dimensi ini lebih berdimensi pengalaman.
- Dimensi kedua disebut dengan dimensi kognitif, yang meliputi beberapa aspek kepercayaan, persepsi, idealisme, nilai-nilai, emosi, dan mental model sehingga dimensi ini tidak mudah diartikulasikan. Dimensi dari tacit ini membentuk cara kita mendapatkan dunia di sekeliling kita. Dimensi ini menerangkan kepada kesan atau citra seseorang terhadap realitas dan visi ke depan untuk menyampaikan apakah ini dan apa yang harus dilakukan.
b. Explicit Knowledge ialah pengetahuan yang sanggup diekspresikan dalam bentuk kata-kata, sanggup dijumlah serta sanggup dibagi dalam bentuk data, formula ilmu pengetahuan, manual-manual, prinsip-prinsip universal. Explicit knowledge juga sanggup dijelaskan sebagai suatu proses, metode, cara, pola bisnis, dan pengalaman desain dari suatu produksi. Pengetahuan ini senantiasa siap untuk ditransfer kepada orang lain secara formal dan sistematis.

Sedangkan perbedaan antara tacit knowledge dengan explicit knowledge itu sendiri berdasarkan Nonaka dan Takeuchi (1995), sanggup dipahami dalam beberapa hal antara lain: knowledge yang bersifat subjektif (tacit) cenderung bersifat implicit, fisikal dan subjektif, sementara knowledge yang bersifat adil (explicit) cenderung eksplisit, metafisikal dan adil. Tacit Knowledge diciptakan “di sini (here) dan kini (now)” di dalam suatu konteks yang lebih spesifik, praktis. Bateson (1973) menyebutnya sebagai kualitas “analog”. Berbagi tacit knowledge antara individu melalui komunikasi ialah suatu bentuk proses analog yang memerlukan sejenis proses yang simultan dari kompleksitas isu-isu yang dibagi oleh individu. melaluiataubersamaini kata lain, explicit knowledge yaitu terkena insiden atau objek “di sana (there) dan kemudian (then)” dan lebih berorientasi kepada teori yang bebas dari konteks. INI yang oleh Bateson disebutnya dengan istilah acara “digital”.

3. Model Konversi

Knowledge Pemahaman antara tacit knowledge dengan explicit knowledge ialah kunci untuk memahami perbedaan antara pendekatan knowledge di negara-negara Barat dengan pendekatan knowledge di Jepang. Di negara-negara Barat, lebih menekankan pada explicit knowledge, sedangkan di Jepang lebih menekankan pada tacit knowledge (implisit knowledge) ke arah pada knowledge creation (penciptaan knowledge). Nonaka dan Takeuchi mengemukakan bahwa alasan mendasar mengapa perusahaan lebih sukses, lantaran ketrampilan dan pengalaman mereka terdapat pada penciptaan knowledge organisasi. Penciptaan knowledge dicapai melalui pengenalan kekerabatan sinergik antara tacit knowledge dan explicit knowledge.

Ikujiro Nonaka dan Hirotaka Takeuchi pada tahun 1995 membagi model konversi knowledge menjadi empat postulat model konversi knowledge:
1. Konversi Tacit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Socialization.
2. Konversi Tacit knowledge ke Explicit k
knowledge menggambarkan suatu kekerabatan lantaran akibat.
Kluge (2001) Knowledge yaitu pengertian akan kekerabatan lantaran akibat, dan juga ialah dasar dalam membuat kegiatan yang lebih efektif, membangun proses bisnis atau memperkirakan output dari model.
nowledge; disebut proses Externalization.

Konversi Explicit knowledge ke Explicit knowledge; disebut proses Combination.
Konversi Explicit knowledge ke Tacit knowledge; disebut proses Internalization.

Bila masing-masing keempat model konversi knowledge sanggup membuat knowledge gres secara independen, tema sentral model penciptaan knowledge (knowledge creation) dalam organisasi sangat tergantung pada dinamika interaksi di antara keempat model konversi knowledge tersebut.

4. Penciptaan

Knowledge dalam Organisasi Pada tingkatan yang paling dasar, knowledge sebetulnya diciptakan oleh individu yang ada di dalam organisasi. Organisasi intinya tidak sanggup membuat knowledge tanpa individu-individu yang ada di dalam organisasi. Fungsi organisasi yaitu memdiberi pertolongan kepada kreativitas individu yang ada di dalam organisasi atau menyediakan suatu konteks bagi individu untuk membuat knowledge. Penciptaan knowledge dalam organisasi harus dipahami dalam terminologi suatu proses yang secara organisasional memperbesar kemungkinan penciptaan knowledge individu dan mengkristalisasikan knowledge tersebut sebagai bab dari jaenteng knowledge organisasi. Berbagai pendekatan yang memungkinkan knowledge individual sanggup diperbesar atau diperluas, dan dinilai di dalam organisasi sanggup dilakukan dalam beberapa langkah proses (Nonaka, 2000):

1. Memperluas dan mengembangkan knowledge pribadi Penggerak utama proses penciptaan knowledge di dalam organisasi yaitu individu yang berada di dalam organisasi. Individu-individu tersebut mengakumulasi tacit knowledge melalui pengalaman yang mereka miliki.

Kualitas tacit knowledge dipengaruhi oleh dua hal penting, yaitu: faktor keragaman pengalaman individu dan faktor kualitas knowledge terhadap pengalaman yang ialah penjelmaan knowledge ke dalam komitmen pribadi yang sudah lama menempel di dalam pengalaman itu sendiri. melaluiataubersamaini demikian konsep high-quality experience dan knowledge of experience sanggup digunakan untuk meningkatkan kualitas tacit knowledge. Selain itu untuk meningkatkan kualitas knowledge individu, sanggup dilakukan dengan cara tacit knowledge yang dimiliki individu yang diarahkan kepada upaya untuk saling memengaruhi dengan aspek yang relevan dengan explicit knowledge. Schon (1983) menganjurkan pentingnya refleksi di dalam tindakan. Knowledge individu dilekatkan melalui interaksi antara pengalaman dengan rasionalitas yang unik dari individu. Perspektif akan menjadi sumber interpretasi yang bermacam-macam dalam membuatkan pengalaman dengan individu lain dalam meyusun konsep-konsep baru.

2. Berbagi tacit knowledge Proses penciptaan knowledge organisasi berpertama dari perluasan knowledge individu, dimana interaksi antara knowledge experience dengan knowledge rasionalitas memungkinkan individu membangun perspektifnya. Namun demikian, perspektif ini tetap bersifat personal kecuali diartikulasikan dan diperluas melalui interaksi sosial. Salah satunya yaitu dengan membuat self-organizing team, di mana anggota organisasi berkolaborasi untuk membuat konsep baru. Self-organizing team sanggup memicu penciptaan knowledge organisasi melalui dua proses, yaitu:

Pertama, organisasi memfasilitasi tumbuhnya saling percaya di antara anggota organisasi dan mempercepat terciptanya perspektif yang secara eksplisit berasal dari anggota organisasi itu sendiri yang dikenal sebagai tacit knowledge
Kedua, membuatkan perspektif implicit yang di konseptualisasikan melalui obrolan yang kontinu di antara anggota organisasi.

Dialog kreatif ini akan terlaksana spesialuntuk ketika tersedia informasi yang berlebihan di dalam tim. Kedua proses ini harus terjadi secara simultan dalam proses yang lebih actual di dalam sebuah tim. Berbagi pengalaman juga bisa memfasilitasi penciptaan perspektif umum yang sanggup dibagi oleh anggota tim sebagai bab dari tacit knowledge masing-masing. Model yang mayoritas dalam pengubahan knowledge yaitu sosialisasi. Berbagai bentuk tacit knowledge yang dibawa ke dalam arena anggota organisasi diubah melalui coexperience di antara anggota untuk membentuk dasar pemahaman bersama.

3. Pengonseptualisasian Sesudah tercipta saling percaya di antara anggota organisasi dan sudah terbentuk secara implisit perspektif yang sama melalui banyak sekali pengalaman, tim selanjutnya memerlukan pengartikulasian perspektif melalui obrolan yang kontinu. Mode yang mayoritas dalam pengubahan knowledge dalam tahap ini yaitu eksternalisasi. Teori organizational learning sudah banyak mempersembahkan perhatian terhadap proses ini. Perspektif tacit diubah ke dalam bentuk konsep eksplisit yang sanggup dibagi kepada tim. Dialog secara pribadi memfasilitasi proses ini dengan menggiatkan eksternalisasi pada level individual. Dialog dalam bentuk tatap muka ialah salah satu upaya membangun konsep lantaran hal ini mempersembahkan peluang bagi seseorang untuk menguji perkiraan maupun hipotesisnya. Interaksi sosial ini ialah wahana yang sangat berpengaruh di dalam memperbaiki ide-ide seseorang. Untuk itu, dialektika ialah masukana kontradiksi-kontradiksi dan paradoks-paradoks, dialektika sanggup mendorong berpikir kreatif di dalam organisasi. Agar obrolan tersebut produktif, obrolan harus:

Dilakukan oleh banyak sekali macam orang dan bersifat temporer sehingga ada ruang perbaikan dan negosiasi
Para peserta di dalam obrolan harus sanggup mengekspresikan ide-idenya secara bebas dan jujur Upaya konseptualisasi tidak spesialuntuk diciptakan melalui metode deduktif dan induktif, tetapi juga abduktif.

Abduktif mempunyai peranan penting di dalam proses konseptualisasi. Deduksi dan induksi secara vertical berorientasi kepada proses memdiberi alasan, sementara abduksi ialah perluasan secara lateral dari alasan di mana berpusat kepada penerapan metaforametafora. Biasanya proses induktif dan deduktif digunakan kalau sebuah pemikiran direvisi atau untuk memdiberi makna terhadap sebuah konsep baru.

4. Pengkristalisasian Kristalisasi sanggup dipandang sebagai proses di mana banyak sekali macam bab atau departemen di dalam organisasi menguji realitas dan penerapan konsep yang diciptakan oleh tim. Proses ini difasilitasi biasanya oleh apa yang disebut dengan kegiatan percobaan. Kegiatan ini ialah proses sosial di mana terjadi pada level kolektif yang biasanya disebut dengan dinamika kekerabatan kerja sama (Haken, 1978) atau sinergis antara banyak sekali fungsi dan department dalam organisasi. Hubungan ini cenderung sanggup dilakukan dengan efektif apabila tersedia informasi yang cukup. Jika tidak ada informasi yang cukup tersedia, biasanya inisiatif dilakukan oleh para andal yang dianggap mempunyai informasi dan pengetahuan yang lebih. Penciptaan knowledge berlangsung dalam interaksi para anggota tim untuk selanjutnya dikristalisasi ke dalam bentuk yang lebih konkrit contohnya berupa produk, konsep atau sistem. Kristalisasi ini ialah bentuk pengubahan pengetahuan yang kegiatannya diistilahkan oleh Nonaka dan Takeuchi (1995) sebagai model konversi internalisasi. Proses kristalisasi ialah proses sosial yang terjadi pada tingkatan kolektif yang terlaksana melalui apa yang di sebut Haken (1978) sebagai “dynamic cooperative relation or synergetics” di antara banyak sekali fungsi dan departemen dalam organisasi. Dinamika kekerabatan dan proses sinergi ibarat yang disinggung oleh Haken di atas biasanya akan mudah berlangsung ketika informasi yang relevan dalam proses pengubahan knowledge sudah tersedia.

5. Penilaian knowledge Penilaian ialah tahap menyatukan dan menyaring apakah knowledge yang diciptakan di dalam organisasi benar-benar bermanfaa bagi organisasi dan masyarakat. Artinya, penilaian sangat memilih kualitas knowledge yang diciptakan dan meliputi beberapa aspek criteria atau standar penilaian. Persoalan yang terkait dengan standar penilaian ini antara lain terkait dengan biaya, laba minimalnya, tingkat di mana produk sanggup mempersembahkan donasi kepada perkembangan perusahaan, termasuk nilai yang dijanjikan yang di luar fakta atau pertimbangan-pertimbangan pragmatis. Hal ini bisa berupa opini yang lebih luas dan lebih dari sekadar penciptaan knowledge, contohnya visi organisasi dan persepsi yang terkait dengan perjalanan, romantisme, dan estetikanya. Dorongan untuk memulai menyatukan knowledge bisa bermacam-macam dan sangat kualitatif daripada spesialuntuk sekadar pertimbangan sederhana dan kuantitatif ibarat standar efisiensi, biaya dan Return On Investment (ROI). Di dalam organisasi biasanya yang paling memilih yaitu standar penilaian. Standar penilaian harus dilakukan dalam terminologi konsistensi dengan system nilai yang paling tinggi. Kemampuan pimpinan memelihara keberlanjutan refleksi diri dalam perspektif yang lebih luas sangat dibutuhkan apabila tetap menginginkan kualitas penciptaan knowledge terjadi.

6. Menjejaringkan knowledge Selama tahap penciptaan knowledge organisasi, konsep yang sudah diciptakan, dikristalisasikan, selanjutnya dinilai di dalam organisasi dan diintegrasikan ke dalam basis knowledge organisasi untuk disebarkan ke seluruh jaenteng organisasi. Knowledge organisasi yang sudah tercipta tersebut selanjutnya dikelola kembali melalui proses interaksi antara visi organisasi yang sudah diputuskan sebelumnya dengan konsep gres yang sudah diciptakan. Untuk menjembatani antara konsep besar dengan konsep yang gres tercipta dibutuhkan satu konsep menengah (middle range concept). Konsep menengah ini menghilangkan ketidakjelasan konsep besar ke tingkat konsep gres maupun sebaliknya. Kadang-kadang konsep besar tidak dimengerti dengan baik pada setiap tingkatan kecuali konsep menengah memperjelas konsep yang sudah tercipta tersebut. Upaya memperjelas tersebut dilakukan melalui penciptaan atau penyusunan kembali konsep besar yang didiberikan oleh pimpinan puncak serta konsep menengah yang diciptakan oleh pimpinan menengah. Interaksi ini dimediasi secara nyata dalam bentuk penyatuan informasi, yang ialah dinamika lain acara self organizing team untuk menjejaringkan knowledge yang terus-menerus membuat informasi dan makna baru.

Proses penciptaan knowledge tidak pernah berakhir, dan ialah proses yang berputar, baik yang terjadi di dalam organisasi maupun dengan lingkungannya lantaran lingkungan ialah sumber pemicu penciptaan knowledge dalam organisasi. Proses penciptaan knowledge dalam organisasi berlangsung bagaikan sebuah siklus yang dimulai dari memperbesar pengetahuan individu, membuatkan tacit knowledge dan konseptual; membangun tim mengelola dirinya sendiri, membuatkan pengalaman, menyusunnya ke dalam bentuk konsep, mengkristalisasikan, menilai kualitasnya, menjejaringkan ke seluruh organisasi baik internal maupun ke seluruh lingkungan organisasi.

Knowledge Management

1. Definisi Knowledge Management
Knowledge management yaitu sebuah teori management yang diperkenalkan pada tahun 1990-an, dimana definisi yang didiberikan oleh beberapa andal mempunyai makna yang tidak sama-beda. Hal ini dipengaruhi oleh sudut pandang dari masingmasing andal tersebut. Berikut yaitu definisi knowledge management berdasarkan para ahli:

Karl-Erick Sveiby (1998) menyatakan bahwa knowledge management yaitu seni penciptaan nilai dari intangible assets (aset knowledge).
Santosu dan Surmach (2001) menyatakan bahwa knowledge management ialah proses dimana perusahaan melahirkan nilai-nilai dari aset intelektual dan aset yang berbasikan knowledge.
Horwitch dan Armacost (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai pelaksanaan penciptaan, penangkapan, pentransferan, dan pengaksesan pengetahuan dan informasi yang tepat ketika dibutuhkan untuk membuat keputusan yang lebih baik, bertindak dengan tepat, serta mempersembahkan hasil dalam rangka mendukung bisnis
McInerney (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai perjuangan untuk meningkatkan pengetahuan yang berkhasiat dalam organisasi, diantaranya membiasakan budaya berkomunikasi antar personil, mempersembahkan peluang untuk belajar, dan menggalakan saling membuatkan knowledge
Davidson dan Voss (2002) mendefinisikan knowledge management sebagai sistem yang memungkinkan perusahaan menyerap pengetahuan, pengalaman, dan kreativitas para stafnya untuk perbaikan kinerja perusahaan. Davidson dan Voss juga menyatakan bahwa knowledge management ialah suatu proses yang menyediakan cara sehingga perusahaan sanggup mengenali di mana aset intelektual kunci berada, menangkap ukuran aset intelektual yang relevan untuk dikembangkan.
Bergerson (2003) menyatakan bahwa knowledge management ialah suatu pendekatan sistematik untuk mengelola aset intelektual dan informasi lain sehingga mempersembahkan keunggulan bersaing bagi perusahaan
Peter Gottschalk (2005) mendefinisikan knowledge management sebagai metode untuk mensimplifikasi dan meningkatkan proses membagi, mendistribusi, menciptakan, menangkap dan memahami knowledge di dalam perusahaan. Berbagai definisi yang dikemukan oleh para andal terlihat mempunyai sudut pandang yang tidak sama-beda. Oleh lantaran itu Tannebaum(1998) menyampaikan definisi diberikut ini yang sanggup dijadikan sebagai suatu konsensus dalam mendapatkan pemahaman yang lebih komprehensif terhadap definisi knowledge management.

Knowledge management meliputi beberapa aspek pengumpulan, penyusunan, penyimpanan, dan pengaksesan informasi untuk membangun knowledge. Pemanfaatan dengan tepat teknologi informasi ibarat komputer yang sanggup mendukung knowledge management, namun teknologi informasi tersebut bukanlah knowledge management.
Knowledge management meliputi beberapa aspek membuatkan pengetahuan (sharing knowledge). Tanpa membuatkan pengetahuan, upaya knowledge management akan gagal. Kultur perusahaan, dinamika dan praktik sanggup memengaruhi knowledge. Kultur dan aspek sosial dari knowledge management ialah tantangan yang signifikan.
Knowledge management terkait dengan knowledge individu. Organisasi membutuhkan individu yang kompeten untuk memahami dan memanfaatkan informasi dengan efektif. Organisasi terkait dengan individu untuk melaksanakan penemuan dan memdiberi petunjuk kepada organisasi. Organisasi juga terkait dengan duduk kasus keahlian yang menyediakan input untuk menerapkan knowledge management. Oleh lantaran itu, organisasi harus mempertimbangkan bagaimana menarikdanunik, mengembangkan, dan mempertahankan knowledge anggota sebagai bab dari domain knowledge management.
Knowledge management terkait dengan peningkatan efektivitas organisasi. Upaya untuk mengukur modal intelektual dan untuk menilai efektivitas knowledge management harus sanggup memmenolong memahami secara luas pengelolaan knowledge yang sudah dilakukan.

2. Penerapan Knowledge

Management dalam Organisasi Organisasi intinya terdiri dari orang-orang yang mempunyai latar belakang sosial, budaya, ekonomi dan bahkan politik yang tidak sama. Ketika sebuah organisasi ingin menerapkan knowledge management, ada beberapa aspek yang harus diperhatikan biar penerapan yang dilakukan berlangsung dengan sukses:

Aspek konseptual Maksudnya yaitu biar organisasi bisa mengembangkan suatu konstruksi yang terintegrasi, yang sanggup digunakan untuk mendiskusikan knowledge di dalam organisasi.
Aspek perubahan Aspek ini penting mendapatkan perhatian lantaran perubahan terkait erat dengan stabilitas lantaran kerangka kerjanya terkait dengan institusi dan perkembangannya. Sebelum knowledge gres mengubah struktur knowledge dan sistem acara di dalam organisasi, knowledge terlebih lampau harus sanggup diakses, dipahami, dan sanggup diterima. Harus disadari bahwa perubahan sering kali membuat perlawanan. Di dalam banyak sekali masalah perubahan, perlawanan memang selalu ada, apakah berasal dari dalam knowledge management itu sendiri, apakah berasal dari duduk kasus kemampuan mengakses, penerimaan, pemahaman, atau berasal dari masalah manajemen. 3. Aspek pengukuran Pengukuran menjadi aspek yang penting lantaran ialah mekanisme pengintegrasi di dalam organisasi. Masing-masing sistem pengukuran secara implisit memilih sudut pandang. Pengukuran juga memungkinkan melihat apakah penerapan knowledge management sudah bergerak ke arah samasukan organisasi yang ingin dituju atau tidak.
Aspek struktur organisasi Struktur organisasi menjadi hal yang penting diperhatikan di mana didalamnya terdapat pertolongan tugas dan tanggung jawaban yang dibutuhkan biar efektivitas knowledge management sanggup terlaksana. Peran-peran tersebut di antaranya pemilik knowledge, penyebar knowledge, pencari knowledge, dan koordinator komunitas
Aspek isi knowledge Jika knowledge dipandang sebagai produk, knowledge sanggup diklasifikasikan dan dikategorisasi dalam banyak sekali cara. Untuk mengelola produk dari proses knowledge, dibutuhkan knowledge yang cocok dan saling mendukung. Isi knowledge juga terkait dengan ketrampilan karyawan. Untuk mengelola isi knowledge sanggup dikembangkan direktori keahlian, sistem pengelolaan keterampilan, peta knowledge, atau model-model knowledge. Oleh lantaran itu, isu-isu ibarat versi pengawasan dan ketersedian dokumen, kualitas dan siklus hidup dokumen memerlukan kesadaran yang diwujudkan dalam banyak sekali bentuk usaha.
Aspek alat Aspek ini terkait erat dengan ketersediaan masukana untuk memperoleh knowledge. Oleh lantaran itu, bagaimana metodologi mengelola knowledge, representasi knowledge yang akan dikelolah serta infrastruktur yang dibutuhkan untuk menunjang pengelolaan knowledge secara efektif menjadi sesuatu yang turut memilih seni administrasi knowledge management. Berbagai macam infrastruktur yang sering kali dipergunakan dalam mendukung proses knowledge organisasi serta knowledge management antara lain teknologi informasi dan komunikasi. Teknologi informasi yang sanggup diadopsi ialah bentuk kerja sama banyak sekali alat antara lain, sistem pengelolaan knowledge, sistem pendukung memori organisasi, sistem pendukung inovasi, alat untuk menemukan informasi, dan alat untuk menemukan data. Selain aspek-aspek diatas, dibutuhkan juga langkah-langkah perubahan sistematis berupa formulasi seni administrasi (strategic formulation), biar perubahan yang dilakukan berlangsung dengan sukses. Fungsi formulasi seni administrasi dalam konteks ini lebih menitikberatkan pada upaya mempersembahkan bahasa dan pemahaman serta sudut pandang yang sama. melaluiataubersamaini bahasa, pemahaman dan sudut pandang yang sama memungkinkan pelaku-pelaku perubahan dalam organisasi melihat acara penerapan knowledge management sebagai satu kesatuan yang bersifat menyeluruh.

Berikut ini yaitu langkah-langkah stratejik yang ditawarkan oleh Tiwana (2000) dalam menerapkan knowledge management dalam organisasi:

1. Analisis Infrastruktur yang Ada Langkah ini dimaksudkan untuk mengaudit infrastruktur teknologi yang ada di dalam organisasi. Tujuannya yaitu untuk memilih teknologi apa yang dikala ini sudah dimiliki dan teknologi apa yang seharusnya dimenambahkan untuk meningkatkan pertolongan penerapan knowledge management di dalam organisasi. melaluiataubersamaini menganalisa dan menilai infrastruktur yang sudah ada, administrasi sanggup mengenali belum sempurnanya infrastruktur yang dimiliki organisasi dikala itu. Konsekuensi kondisi tersebut yaitu administrasi harus mengembangkan apa yang sudah ada.

2. Mengaitkan Knowledge Management dengan Strategi Bisnis Bila penciptaan knowledge ingin sukses diarahkan, perlu disusun langkahlangkah yang mengaitkan antara seni administrasi bisnis yang dibangun oleh organisasi dengan seni administrasi knowledge management. Efektifitas seni administrasi knowledge management tidak sesederhana dengan spesialuntuk menyediakan teknologi informasi saja, tetapi mesti ada satu keseimbangan antara teknologi, dan serius bisnis dengan seni administrasi bisnis perusahaan.

3. Mendesain Infrastruktur Knowledge Management Pada tahap ini, pihak administrasi sudah harus memilih semenjak pertama jenis teknologi dan alat-alat apa saja yang dibutuhkan untuk sistem knowledge management yang akan diterapkan. Agar lebih relevan dengan kebutuhan sistem knowledge management, pertanyaan diberikut sanggup dijadikan sebagai pedoman dalam membangun kebutuhan infrastruktur knowledge management. Pertanyaan tersebut antara lain:

Teknologi apa yang harus dimiliki?
Apakah karyawan Anda dalam membuatkan knowledge memakai basis website?
Apakah sistem knowledge management memerlukan masukan dan teknologi yang lebih luas untuk memmenolong karyawan menemukan, menjumlahkan, memaknai, dan menganalisa data yang sangat banyak?
Seberapa rinci tingkatan sistem knowledge management untuk menangkap knowledge?
Seberapa padunya sistem pencarian, penyusunan, dan penemuan kembali yang akan Anda masukkan sebagai komponen dari sistem knowledge management Anda?
Apa perlengkapan pengetahuan yang Anda akan gunakan untuk mengenali objek-objek knowledge?

4. Mengaudit Aset dan Sistem Knowledge yang Ada Tujuan audit knowledge yaitu untuk menilai apa saja knowledge yang sudah ada di dalam perusahaan dikala itu, dan memilih serius acara knowledge management. Untuk mencapai tujuan audit, dianjurkan untuk membentuk tim audit yang terdiri dari spesialis strategi, senior manajer, karyawan bidang keuangan, bab sumber daya manusia, orang pemamasukan, andal informasi teknologi, manajer knowledge atau Chief Knowledge Officers. Selain itu, tim audit harus juga mengidentifikasikan paling tidak lima sumber daya kunci knowledge yang seharusnya mereka miliki. Tim harus kemudian menanyakan hal-hal diberikut:

Bagaimanakah persediaan knowledge? Apakah meningkat atau menurun?
Bagaimanakah kita sanggup memastikan bahwa persediaan knowledge terus-menerus meningkat?
Apakah kita sudah memakai dengan baik sumber daya knowledge tersebut?
Bagaimana daya tahan aset knowledge yang kita miliki?
Dapatkah persaingan dengan mudah menyuburkan dan mengembangkan knowledge ini tanpa ditiru?
Adakah aspek lain dari knowledge yang tengah dipersaingkan namun kita belum miliki?
Dapatkah knowledge ini meninggalkan organisasi?
Pada tingkatan apa knowledge yang kita jamin dikala ini mempunyai keterkaitan dengan produk, jasa atau proses?

5. Mendesain Tim Knowledge Management Tim knowledge management didesain dengan komposisi sebagai diberikut:

Local expert and interdepartemental gurus, yaitu pengadopsi pertama teknologi, yang bekerja di banyak sekali macam bidang fungsional di organisasi. Mereka mempunyai pengetahuan dalam bidang tertentu ibarat pemamasukan, keuangan, ditambah dengan pengetahuan teknologi
Internal information technology expert, yaitu andal teknologi informasi yang berasal dari dalam organisasi yang diharapkan banyak mengetahui kondisi internal organisasi
Nonlocal expert and extradepartemental gurus, yaitu orang yang mempunyai keahlian lintas organisasi dan lintas fungsional. Mereka sanggup bekerjasama dengan orang-orang yang tidak sama bidang atau fungsi, dan berperan sebagai penerjemah antara karyawan dengan latar belakang, keterampilan, dan spesialisasi yang tidak sama.
Consultant, yaitu orang yang berasal dari luar organisasi dengan keahlian tertentu
Senior manager, yaitu orang yang harus secara aktif berpartisipasi lantaran pertolongan dibutuhkan untuk mendapatkan legitimasi dan memenangkan upaya knowledge management. Mereka inilah yang membawa perspektif stratejik ke dalam perjuangan penerapan knowledge management.

6. Menciptakan Blueprint Knowledge Management Pada tahap kelima, tim knowledge management mendesain sistem administrasi baru. Desain sistem harus meliputi spesifikasi sebagai diberikut:

a.nyediakan kanal kepada pengguna terhadap database knowledge dan pertolongan arus knowledge ke sel Knowledge repositories, yaitu database di mana knowledge disimpan.
Collaborative platform, yaitu meuruh organisasi. Collaborative platform memungkinkan kepada pengguna mencari isi atau berlangganan dengan isi dari database.
Network, yaitu pertolongan jaenteng komunikasi dan percakapan. Termasuk di sini yaitu jaenteng kerasnya ibarat kontrak jaenteng, intrguat, ekstrguat, dan jaenteng lunak ibarat ruang bersama, kerja sama jaenteng industri, jaenteng perdagangan, lembaga industri, pertukaran, baik pribadi maupun melalui telekonferensi.
Culture, yaitu mengacu kepada metode untuk mendorong karyawan memakai sistem knowledge management dan membuatkan knowledge.

7. Pengembangan Sistem Knowledge Management Pada tahap ini tim harus bekerja sekaligus menggabungkan sistem knowledge management yang sudah berdiri pada tahap enam sebelumnya. Konstruksi sistem meliputi beberapa aspek tujuh lapis, yaitu sebagai diberikut:

a. Interface layer Ini ialah penghubung lapisan tertinggi antara orang dengan sistem knowledge management yang berfungsi menciptakan, menggunakan, menemukan kembali, dan membuatkan pengetahuan. Di beberapa organisasi interface layer ini berupa home page yang sanggup diakses pengguna lewat intrguat organisasi.
Access and authentication layer Ini ialah lapisan yang membuktikan keaslian pengguna yang mengakses database ini, menyediakan keamanan untuk mencegah pengakses yang tidak sah, dan menyediakan cadangan apabila ada pihak yang akan merusak database tersebut.
Collaborative filtering and intelligence layer Lapisan ini meliputi masukana untuk meminta data sesuai permintaan, mencari, mengindeks, dan sebagainya.
Application layer Lapisan ini meliputi tempat penyimpanan keterampilan, masukana berkolaborasi, piranti keras dan lunak konferensi yang memakai video, whiteboard digital, electronic forum, dan sebagainya
Transport layer Lapisan ini memuat teknologi ibarat web server, e-mail server, pendukung untuk alur video dan audio, dan sebagainya.
Middleware and legacy integration layer Legacy system ialah mainframe atau sistem komputer yang sudah usang. Middleware dalam hal ini berfungsi menghubungkan format data lama dengan yang baru.
Repositories Lapisan ini meliputi database operasional, database hasil-hasil diskusi, arsip lembaga yang memakai web, data yang sudah lama, arsip dokumen, dan database lainnya yang menggambarkan pondasi sistem knowledge management.

8. Prototipe dan Uji Coba Langkah ini ialah upaya untuk menguji prototipe yang sudah dibuat sebelumnya, dan memperbaiki sistem tersebut bila tidak berjalan sesuai rencana. Prototipe yang dibuat mungkin saja di bawah standar sehingga tidak sanggup berfungsi dengan baik. Oleh lantaran itu, tim sanggup memakai stratejik “result-driven incrementalism” (RDI) atau perbaikan yang didorong oleh hasil. Tiwani mengusulkan tiga kunci untuk membuat RDI sanggup bekerja, yaitu sebagai diberikut:

Objective-driven decision support, yaitu memakai hasil dari sasaran dan tujuan tamat bisnis untuk mendorong pembuatan keputusan pada tiap-tiap titik ke seluruh proses penyebaran sistem. Misalnya setiap tahap dari penerapan sistem knowledge management mempunyai hasil yang ingin dicapai (mengapa) dan hasil yang diproyeksikan (untuk apa) dengan terperinci harus terjawaban sebelum sistem dilaksanakan.
Incremental but independent result, yaitu membagi implementasi ke dalam rangkaian perbaikan yang tidak tumpang tindih. Masing-masing kegiatan sanggup diukur balasannya dan diperbaiki, meskipun tidak da perbaikan lebih lanjut.
Software and organizational measure clearly laid out at each stage, yaitu melaksanakan apa saja yang dibutuhkan untuk menghasilkan subset hasil yang diinginkan. Ini berarti bahwa piranti lunak secara fungsional mesti menyertai perubahan yang dibutuhkan dalam hal kebijaksanaan, proses, pengukuran yang dibutuhkan untuk membuat sistem tersebut bekerja. Misalnya kalau mengembangkan satu diskusi database, mesti disertai dengan perubahan motif karyawan memakai piranti lunak tersebut, apakah mencari informasi saja atau untuk memdiberi donasi terhadap database tersebut. Penyebaran planning harus juga disertai penghargaan yang tepat, yang sanggup mendorong karyawan menyatu ke dalam proses tersebut.

9. Pengelola Perubahan, Kultur, dan Struktur Penghargaan Satu hal yang harus dicatat dalam kaitannya dengan upaya menjalankan tahap ini bahwa sukses tidaknya administrasi perubahan tidak spesialuntuk tergantung kepada teknologi, tetapi di kebanyakan organisasi justru lebih ditentukan pada perubahan kultur dan perubahan di dalam sistem penghargaan. Oleh lantaran itu, penting bagi pihak tim pengembangan untuk menyusun langkah-langkah stratejik supaya penerapan knowledge management berlangsung dengan baik. Tim harus mendapatkan hati dan jiwa karyawan. Mereka bukanlah pasukan, tetapi mereka lebih seorang sukarelawan.

10. Evaluasi Kinerja, Mengukur ROI, dan Perbaikan Sistem Knowledge Management Untuk tujuan pengukuran hasil knowledge management, Tiwani memakai perspektif sebagai diberikut:

Financial perspective (perspektif finansial): apakah investasi perusahaan di dalam knowledge management memperoleh laba finansial bagi neraca perusahaan?
Human-capital perspective (perspektif modal manusia): apakah kinerja karyawan perusahaan lebih baik dan lebih berbagi?
Customer-capital perspective (perspektif modal pelanggan): sudah baikkah kekerabatan perusahaan dengan pelanggan, prospeknya semakin meningkat, dan menhadirkan pelanggan gres sebagai akhir pelaksanaan knowledge management?
Organizational-capital perspective (perspektif modal organisasi): apakah dikala ini perusahaan mempunyai proses yang paling baik, kapabilitas yang sangat tidak sama, memampuan yang sangat hebat untuk melaksanakan penemuan dengan lebih cepat daripada pesaing melalui knowledge management? Dari pemaparan terkena langkah-langkah yang dilakukan dalam seni administrasi penerapan knowledge management di atas, sanggup ditarik kesimpulan bahwa kesuksesan seni administrasi penerapan knowledge management sangat tergantung kepada beberapa aspek, yaitu infrastruktur teknologi, struktur sistem penghargaan, dan kultur.

3. Sistem Pengukuran Knowledge Management

Terdapat empat indikator sukses dalam penerapan Knowledge Management berdasarkan Murray E. Jennex (2007), antara lain:

Pertumbuhan dalam volume knowledge yang tersedia semenjak inisiasi Knowledge Management diluncurkan (misal: jumlah dokumen yang tersedia)
Pertumbuhan dalam penerapan knowledge yang tersedia semenjak inisiasi knowledge diluncurkan (akses ke repositori atau jumlah partisipan untuk diskusi)
Kemungkinan bertahannya proyek tanpa pertolongan dari individu tertentu. Hal ini lantaran proyek yaitu inisiasi organisasi dan bukan proyek individu
Pertumbuhan dalam sumber daya yang menempel pada inisiasi Knowledge Management

Analisis Strategi Sistem Informasi atauTeknologi Informasi

1. Analisis Strategi Bisnis
Untuk menganalisa seni administrasi bisnis, kebutuhan utamanya adalah:

Mengidentifikasikan seni administrasi dikala ini dan secara umum hal-hal gres yang timbul semenjak siklus pengembangan seni administrasi sebelumnya
Jika perlu, untuk menginterpretasi dan menganalisa strategi, dan mendeskripsikan dalam suatu struktur. Hal ini baik untuk dilakukan oleh gabungan grup, baik bisnis dan sistem informasi dengan kemampuannya masing-masing.
Untuk mengumpulkan dan mengkonfirmasikan konsekwensi kebutuhan sistem informasi
Konteks yang paling baik dalam pengembangan seni administrasi sistem informasi dan pengimplementasiannya adalah:

Meletakkan seni administrasi sistem informasi tolong-menolong dengan tiruana seni administrasi komponen ibarat marketing atau pengembangan produk atau dalam sebuah business reengineering jadwal atau redesign dari proses bisnis.
Mengimplementasikan jadwal dari inisiasi untuk menghasilkan seni administrasi bisni yang meliputi pengembangan system informasi atau teknologi informasi yang penting (critical).

2. Balanced Scorecard

Penilaian atau pengukuran kinerja ialah salah satu faktor yang penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan, pengukuran kinerja juga sanggup digunakan sebagai dasar untuk memilih sistem imbalan dalam perusahaan, contohnya untuk memilih tingkat penghasilan karyawan maupun reward yang layak. Pihak administrasi juga sanggup memakai pengukuran kinerja perusahaan sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu. Balanced Scorecard ialah suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai perusahaan bersifat jangka panjang. Balanced Scorecard tidak spesialuntuk sekedar alat pengukur kinerja perusahaan tetapi ialah suatu bentuk transformasi stratejik secara total kepada seluruh tingkatan dalam organisasi. melaluiataubersamaini pengukuran kinerja yang komprehensif tidak spesialuntuk ialah ukuran-ukuran keuangan tetapi penggabungan ukuran-ukuran keuangan dan non keuangan maka perusahaan sanggup menjalankan bisnisnya dengan lebih baik. Balanced Scorecard dikembangkan oleh akademisi Harvard Business School, Robert S. Kaplan dan David Norton pada tahun 1992, dimana alat ini mengasumsikan bahwa ukuran-ukuran keuangan spesialuntuk melaporkan hasil keputusan masa kemudian dan kalau pengukuran kinerja tersebut yaitu untuk mendapatkan segala dampak nyata yang berarti, maka semakin banyak tujuan dan ukuran yang lebih diberimbang diperlukan. Berikut ini yaitu tujuan-tujuan penilaian kinerja yang dimanfaatkan oleh manajemen, antara lain:

Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian karyawan secara maksimum.
Memmenolong pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawannya ibarat promosi, pemberhentian, mutasi.
Mengidentifikasi kebutuhan petes dan pengembangan karyawan dan untuk menyediakan kriteria seleksi dan penilaian jadwal petes karyawan.
Menyediakan umpan balik bagi karyawan terkena bagaimana atasan mereka menilai kinerja mereka.
Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.

Sedangkan ukuran penilaian kinerja yang sanggup digunakan untuk menilai kinerja secara kuantitatif yaitu sebagai diberikut:

1. Ukuran Kinerja Tunggal Adalah ukuran kinerja yang spesialuntuk memakai satu ukuran penilaian. melaluiataubersamaini digunakannya spesialuntuk satu ukuran kinerja, karyawan dan administrasi akan cenderung untuk memusatkan usaspesialuntuk pada kriteria tersebut dan mengabaikan kriteria yang lainnya, yang mungkin sama pentingnya dalam memilih sukses tidaknya perusahaan atau bab tertentu. 2. Ukuran Kinerja Beragam Adalah ukuran kinerja yang memakai banyak sekali macam ukuran untuk menilai kinerja. Ukuran kinerja bermacam-macam ialah cara untuk mengatasi kelemahan kriteria kinerja tunggal. Berbagai aspek kinerja manajer dicari ukuran kriterianya sehingga manajer diukur kinerjanya dengan banyak sekali kriteria. 3. Ukuran Kinerja Gabungan melaluiataubersamaini adanya kesadaran beberapa kriteria lebih penting bagi perusahaan secara keseluruhan dibandingkan dengan tujuan lain, maka perusahaan melaksanakan pembobotan terhadap ukuran kinerjanya. Misalnya manajer pemamasukan diukur kinerjanya dengan memakai dua unsur, yaitu profitabilitas dan pangsa pasar dengan pembobotan masing-masing 5 dan 4. melaluiataubersamaini cara ini manajer pemamasukan mengerti yang harus ditekankan biar tercapai samasukan yang dituju manajer puncak. melaluiataubersamaini demikian, Balanced Scorecard akan mempersembahkan kerangka kerja untuk penerjemahkan seni administrasi ke dalam kerangka operasional dengan memakai pendekatan tolak ukur kepada empat perspektif yang berhubungan, dimana dengan cara mencoba menanggapi pertanyaan-pertanyaan yang spesifik. Ke empat perspektif yang menjadi tolak ukur Balanced Scorecard beserta pertanyaan-pertanyaannya yaitu sebagai diberikut:

1. Perspektif Keuangan (financial perspective): Bagaimana kita melihat para pemegang saham dan mereka yang mempunyai kepentingan keuangan di dalam organisasi? Perspektif keuangan tetap menjadi perhatian dalam Balanced Scorecard lantaran ukuran keuangan ialah ikhtisar dari konsekuensi ekonomi yang terjadi akhir keputusan dan tindakan ekonomi yang diambil. Tujuan pencapaian kinerja keuangan yang baik ialah serius dari tujuan-tujuan yang ada dalam tiga perspektif lainnya. Samasukan-samasukan perspektif keuangan dibedakan pada masing-masing tahap dalam siklus bisnis yang oleh Kaplan dan Norton dibedakan menjadi tiga tahap:

Berkembang (growth) Pada tahap ini suatu perusahaan mempunyai tingkat pertumbuhan yang sama sekali atau paling tidak mempunyai potensi untuk berkembang. Untuk membuat potensi ini, kemungkinan seorang manajer harus terikat komitmen untuk mengembangkan suatu produk atau jasa baru, membangun dan mengembangkan akomodasi produksi, menambah kemampuan operasi, mengembangkan sistem, infrastruktur dan jaenteng distribusi yang akan mendukung kekerabatan global, serta mengasuh dan mengembangkan kekerabatan dengan pelanggan.
Bertahan (sustain stage) Dalam tahap ini perusahaan berusaha mempertahankan pangsa pasar yang ada dan mengembankannya apabila mungkin. Investasi yang dilakukan umumnya diarahkan untuk menghilangkan kemacetan, mengembangkan kapasitas dan meningkatkan perbaikan operasional secara konsisten. Pada tahap ini perusahaan tidak lagi bertumpu pada strategi-strategi jangka panjang. Samasukan keuangan tahap ini lebih diarahkan pada besarnya tingkat pengembalian atas investasi yang dilakukan.
Pguan (harvest) Tahap ini ialah tahap kematangan (mature), suatu tahap dimana perusahaan melaksanakan pguan (harvest) terhadap investasi mereka. Perusahaan tidak lagi melaksanakan investasi lebih jauh kecuali spesialuntuk untuk memelihara dan perbaikan fasilitas, tidak untuk melaksanakan perluasan atau membangun suatu kemampuan baru. Tujuan utama dalam tahap ini yaitu memaksimumkan arus kas yang masuk ke perusahaan. Samasukan keuangan untuk harvest yaitu cash flow maksimum yang bisa dikembalikan dari investasi dimasa lalu.

2. Perspektif Pelanggan (customer perspective): bagaimana pelanggan memandang kita sebagai produk, servis, kekerabatan dan nilai tambah? Tolok ukur kinerja pelanggan dibagi menjadi dua kelompok:

a. Kelompok inti

Pangsa pasar: mengukur seberapa besar proporsi segmen pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
Tingkat perolehan para pelanggan baru: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil menarikdanunik pelanggan-pelanggan baru.
Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama: mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan pelangan-pelanggan lama.
Tingkat kepuasan pelanggan: mengukur seberapa jauh pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
Tingkat profitabilitas pelanggan: mengukur seberapa besar laba yang berhasil diraih oleh perusahaan dari penjualan produk kepada para pelanggan.

b. Kelompok penunjang

Atribut-atribut produk (fungsi, harga dan mutu) Tolok ukur atribut produk yaitu tingkat harga eceran relatif, tingkat daya guna produk, tingkat pengembalian produk oleh pelanggan sebagai akhir ketidak sempurnaan proses produksi, mutu peralatan dan akomodasi produksi yang digunakan, kemampuan sumber daya insan serta tingkat efisiensi produksi.
Hubungan dengan pelanggan Tolok ukur yang termasuk sub kelompok ini, tingkat fleksibilitas perusahaan dalam memenuhi keinginan dan kebutuhan para pelanggannya, penampilan fisik dan mutu layanan yang didiberikan oleh pramunaga serta penampilan fisik akomodasi penjualan.
Citra dan reputasi perusahaan beserta produk-produknya dimata para pelanggannya dan masyarakat konsumen.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective): apa yang harus kita unggulkan kalau keinginan dari karyawan dan rekan perjuangan tercapai? Manajer harus bisa mengidentifikasi proses internal yang penting dimana perusahaan diharuskan melaksanakan dengan baik lantaran proses internal tersebut mempunyai nilai-nilai yang diinginkan konsumen dan sanggup mempersembahkan pengembalian yang diharapkan oleh para pemegang saham. Tahapan dalam proses bisnis internal meliputi:

Inovasi Inovasi yang dilakukan dalam perusahaan biasanya dilakukan oleh bab riset dan pengembangan. Dalam tahap ini, tolok ukur yang digunakan yaitu besarnya produk-produk baru, lama waktu yang dibutuhkan untuk mengembangan suatu produk secara relatif kalau dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk gres yang berhasil dikembangkan.
Proses operasi Tahapan ini ialah tahapan dimana perusahaan berupaya untuk mempersembahkan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Manufacturing Cycle Effectiveness (MCE), tingkat kerusakan produk pra penjualan, banyaknya materi baku termembuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akhir terjadinya kerusakan, banyaknya ajakan para pelanggan yang tidak sanggup dipenuhi, penyimpangan biaya produksi kasatmata terhadap biaya anggaran produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan Perusahaan berupaya mempersembahkan manfaat komplemen kepada pelanggan yang sudah membeli produknya ibarat layanan pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian suku cadang, dan perbaikan pembayaran.

4. Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective): apa yang harus kita unggulkan kalau keinginan dari karyawan dan rekan perjuangan tercapai? Perspektif ke empat dalam Balanced Scorecard yaitu mengembangkan pengukuran dan tujuan untuk mendorong organisasi biar berjalan dan tumbuh. Tujuan dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yaitu menyediakan infrastruktur untuk mendukung pencapaian tiga perspektif sebelumnya. Perspektif keuangan, pelanggan dan samasukan dari proses bisnis internal sanggup mengungkapkan kesentidakboleh antara kemampuan yang ada dari orang, sistem dan mekanisme dengan apa yang dibutuhkan untuk mencapai suatu kinerja yang handal. Adapun faktor-faktor yang harus diperhatikan adalah:

Karyawan Untuk mengetahui tingkat kepuasan karyawan perusahaan perlu melaksanakan survei secara reguler. Beberapa elemen kepuasan karyawan yaitu keterlibatan dalam pengambilan keputusan, pengakuan, kanal untuk memperoleh informasi, dorongan untuk melaksanakan kreativitas dan inisiatif serta pertolongan dari atasan.
Kemampuan sistem informasi Tolok ukur yang sering digunakan yaitu bahwa informasi yang dibutuhkan mudah didapatkan, tepat dan tidak memerlukan waktu lama untuk menerima informasi tersebut. Adapun setiap perspektif diatas mempunyai tujuan dan samasukan yang ingin dicapai, sebagai diberikut:

Perspektif Keuangan (financial perspective) Terwujudnya tanggung jawaban ekonomi melalui penerapan pengetahuan administrasi dalam pengolahan bisnis dan peningkatan produktivitas yang dikuasai personil.
Perspektif Pelanggan (customer perspective) Terwujudnya tanggung jawaban sosial sehingga perusahaan dikenal secara luas sebagai perusahaan yang erat dengan lingkungan.
Perspektif Proses Bisnis Internal (internal business perspective) Terwujudnya pelipatgandaan kinerja seluruh personil perusahaan melalui implementasi.
Perspektif Inovasi dan Pembelajaran (innovation and learning perspective) Terwujudnya keunggulan jangka panjang perusahaan lingkungan bisnis global melalui pengembangan dan pemseriusan potensi sumber daya manusia.

3. Analisis Critical Success Factors (CSF)

Analisis Critical Success Factors yaitu sebuah metode yang terkenal dimana tidak spesialuntuk dipergunakan untuk mengembangkan seni administrasi sistem informasi tetapi juga untuk pengembangan seni administrasi bisnis. Teknik tersebut sering muncul dalam banyak sekali metode penerapan dan ialah alat yang pada umumnya digunakan sebagai alat menolong seni administrasi sistem informasi. Teknik tersebut sanggup dipergunakan dengan cara yang tidak sama dan dengan maksud yang tidak sama pula, antara lain:

Merupakan metode yang paling efektif dengan melibatkan administrasi senior didalam mengembangkan seni administrasi sistem informasi lantaran berakar pada duduk kasus bisnis dan didalam mendapatkan kepastian untuk mengusulkan tindakan sistem informasi yang memmenolong menghasilkan prestasi di area yang kritis.
Sebagai penghubung proyek sistem informasi dari Critical Success Factors hingga dengan tujuan perusahaan, dimana dengan terperinci memperlihatkan posisinya terhadap seni administrasi bisnis, dan mempersembahkan dasar yang menyakinkan untuk menerima perjanjian yang meyeluruh oleh tim administrasi atas.
Wawancara perseorangan dengan pimpinan senior ialah katalisator yang baik didalam menggali kebutuhan informasi perseorangan mereka sendiri
melaluiataubersamaini mempersembahkan kekerabatan antara tujuan dan kebutuhan informasi, Critical Success Factors memainkan peranan penting didalam memprioritaskan investasi yang berpotensial
Perencanaan sistem informasi sangat berkhasiat ketika seni administrasi bisnis tidak berkembang melampaui tujuan bisnisnya, dengan memusatkan perhatian pada aspek-aspek bisnis yang paling kritis yang memerlukan tindakan peningkatan kinerja.
Pemanfaatan analisis value chain akan sangat bermanfaa didalam mengenali proses yang paling kritis, dimana memungkinkan kepemilikan Critical Success Factors dan tindakannya ditentukan secara akurat. melaluiataubersamaini demikian, Critical Success Factors digunakan untuk membuat tujuan perusahaan menjadi menarikdanunik dalam hal tindakan-tindakan yang dibutuhkan untuk mencapai informasi kunci dan kebutuhan aplikasi organisasi dan manajernya, dan untuk menilai kekuatan dan kelemahan sistem yang sudah ada.

Critical Success Factors sanggup digunakan pada tingkatan makro untuk menyidik secara keseluruhan terhadap industri, perusahaan secara utuh atau bisnis unit tertentu. Critical Success Factors sanggup juga digunakan pada level direktur perseorangan didalam memilih aktivitas-aktivitas yang dilakukan apakah penting untuk pencapaian keberhasilan tujuan tertentu. melaluiataubersamaini demikian, proses Critical Success Factors sanggup memmenolong memprioritaskan acara dan kebutuhan informasi, baik pada manajer perseorangan maupun pada level bisnis unit. Didalam hal ini, metode Critical Success Factors sangat menolong untuk memusatkan perhatian pada duduk kasus pokok. Rockart mendifinisikan Critical Success Factors sebagai sejumlah area yang terbatas di dalam hasil tertentu, kalau hasil tersebut tercapai maka akan memastikan kinerja yang bersaing itu berhasil didalam organisasi. Critical Success Factors ialah tempat acara yang harus diterima dan diperhatikan secara hati-hati oleh manajemen. Status kinerja disetiap area harus terus menerus diukur, dan informasinya harus tersedia secara luas.

Penentuan Critical Success Factors harus dimulai ketika tujuan perusahaan di kenali. Tahap pertama yaitu mengenali Critical Success Factors terhadap setiap tujuan yang ada. Tahap kedua yaitu menggabungkan tujuan-tujuan yang ada. Peringkat tujuan dan jumlah Critical Success Factors yang digunakan bersama akan mempersembahkan prioritas yang relative kepada pencapaian Critical Success Factors itu sendiri. Kemudian informasi atau sistem yang penting dalam pencapaian Critical Success Factors tersebut harus menjadi materi pertimbangan. Pertanyaan bagaimana sistem informasi atau teknologi informasi memmenolong pencapaian Critical Success Factors? dan bagaimana sistem yang ada mendukung pencapaian Critical Success Factors? yaitu dua pertanyaan yang harus dipertimbangkan dan menunjuk pada SWOT analisis dari sistem yang ada terhadap Critical Succuss Factors. melaluiataubersamaini implikasi, kalau Critical Success Factors tercapai, kemungkinan pencapaian tujuan meningkat.

4. Konsolidasi Balanced Scorecard dan Analisis Critical Success Factor

Hasil analisa Balanced Scorecard dan Critical Success Factors sanggup dikombinasikan menjadi satu analisa yang akan menyediakan kebutuhan Sistem Informasi yang lebih komprehensif. Balanced Scorecard menghubungkan antara pengukuran pada adil yang akan dicapai sementara Critical Success Factors menganalisa elemen yang Koreksial untuk mencapai tujuan bisnis.

5. Analisis Value Chain

Internal value chain ialah bab dari Value Chain Analysis. Konsep Value Chain Analysis sendiri dideskripsikan oleh Michael Porter sebagai diberikut: “Every firm is a collection of activities that are performed to design, produce, market, deliver and support its products or services. All these activities can be represented using a value chain. Value chains can only be understood in the context of the business unit.” Tujuan internal value chain yaitu untuk membedakan apa yang dilakukan oleh perusahaan dengan bagaimana hal tersebut dilakukan. Analisis Value Chain sendiri terbagi dalam dua tipe aktifitas bisnis, yaitu;1. Aktifitas utama 2. Aktifitas pendukung Michael Porter sudah mengklasifikasikan aktifitas utama menjadi lima kelompok, yaitu;

Inbound logistic
Operations
Outbound logistic
Sales and marketing
Services.

Activity-Based Costing (ABC)

Activity-Based Costing yaitu suatu sistem pembiayaan yang mengalokasikan sumber-sumber biaya overhead memakai dasar dari satu atau lebih faktor nonvolume. Dibandingkan dengan pembukuan biaya tradisional, Activity-Based Costing lebih melambangkan aplikasi pencatatan biaya yang lebih seksama dimana pencatatan biaya produksi tradisional spesialuntuk dilakukan pada direct material dan direct labor setiap hasil unitnya. Tetapi tidak sama dengan Activity-Based Costing dimana masih banyak biaya-biaya lain yang sebetulnya masih sanggup ditelusuri tidak spesialuntuk pada hasil unitnya tetapi kepada acara yang dibutuhkan untuk mengeluarkan hasil tersebut. Pada Activity-Based Costing, dasar yang digunakan untuk mengalokasi biayabiaya overhead disebut drivers. Adapun drivers tersebut antara lain: resources driver yaitu sebuah dasar yang digunakan untuk mengalokasi sumber biaya menjadi banyak sekali aktivitas; activity drivers yaitu sebuah dasar yang digunakan untuk mengalokasi biaya acara menjadi produk, pelanggan atau objek biaya tamat lainnya. Sifat dan jenis dari activity drivers inilah yang membedakan Activity-Based Costing dari pembiayaan tradisional. Activity-Based Costing mengenal aktivitas, biaya aktivitas, dan pelopor acara (activity drivers) pada tingkat penjumlahan yang tidak sama didalam lingkungan produksi. Keempat tingkat tersebut yaitu unit, batch, produk dan plant. Setiap level yang tidak sama mempunyai drajat penjumlahan data yang tidak sama. Batch 54 terbentuk sebagai akhir penjumlahan dari unit-unit. Produk yaitu penjumlahan dari banyak batch. Plant yaitu penjumlahan seluruh produk yang ada.

6. Analisis SWOT Analisis

SWOT yaitu penilaian menyeluruh terhadap kekuatan (Strengths), kelemahan (Weakness), peluang (Opportunities), dan bahaya (Threats) dari sebuah perusahaan untuk merumuskan seni administrasi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada budi yang sanggup meterbaikkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan sanggup meminimalkan kelemahan (Weakness) dan bahaya (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijaksanaan perusahaan. melaluiataubersamaini demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada dikala ini. Hal ini disebut dengan Analisis Situasi. Model yang paling terkenal untuk analisis situasi yaitu Analisis SWOT. Penelitian memperlihatkan bahwa kinerja perusahaan sanggup ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT. SWOT yaitu akronim dari lingkungan internal Strengths dan Weaknesses serta lingkungan eksternal Opportunities dan Threats yang dihadapi dunia bisnis. Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang (Opportunities) dan Ancaman (Threats) dengan faktor internal Kekuatan (Strengths) dan Kelemahan (Weaknesses).

Adapun klarifikasi keempat kuadran yaitu sebagai diberikut a. Kuadran 1. Perusahaan mempunyai peluang dan kekuatan sehingga sanggup memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini yaitu mendukung kebijakan pertumbuhan yang bergairah (Growth oriented strategy). b. Kuadran 2. Perusahaan masih mempunyai kekuatan dari segi internal meskipun menghadapi banyak sekali ancaman. Strategi yang harus diterapkan yaitu memakai kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara seni administrasi diversifikasi (produk atau pasar). c. Kuadran 3. Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi di lain pihak, perusahaan tersebut juga menghadapi beberapa hambatan atau kelemahan internal. Fokus seni administrasi perusahaan ini yaitu meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan sehingga sanggup merebut peluang pasar yang lebih baik. d. Kuadran 4. Ini ialah situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaan tersebut menghadapi banyak sekali bahaya dan kelemahan internal.

DUNIA PAUD

yeni Wednesday, February 6, 2019 edit Tags: Agribisnis, analis, Konsep, Manajemen, Manfaat, Pengertian, sistem